ОБ АВТОРЕ

Медиатренер и медиаконсультант с 14-летним стажем.

Имеет опыт работы в качестве исполнительного директора Ассоциации региональных издателей «Объединенные МассМедиа», эксперта-координатора отдела развития печатных СМИ России фонда «Новая Евразия», бизнес-консультанта по менеджменту, рекламе и распространению СМИ IREX/PROMEDIA.

Окончил Санкт-Петербургский институт психологи (Программа Мирового Банка по подготовке бизнес-консультантов по вопросам менеджмента, рекламы, маркетинга, пиар и бизнес-планирования), Сассекский университет(Великобритания) – магистр  в области Современных Европейских Исследований, Восточно-Каролинский университет (США) – топ-менеджер в системе управления предприятием, Гомельский государственный университет, бакалавр по истории и обществоведению.

Вы здесь

Стратегическое и тактическое планирование в работе редакции

«Планируешь на год – сей зерно, планируешь на десять лет – сажай деревья, планируешь на всю жизнь – обучай людей»

Гуань Жонг (647 г. до н.э., китайский политик и философ)

Доброе время суток, уважаемые коллеги!

После опубликования вводного блока с описанием идеи online-консультаций по ряду важнейших тем медийного менеджмента, на свой адрес я получил несколько ответов от редакторов в виде обратной связи, суть которых – идея хорошая, пора бы и раньше такое начать, будем читать и обсуждать по ходу публикаций. Так что можно считать, что одобрение на старт я получил. Тогда приступаю к работе. Спасибо Mediakritika.by за предоставленную площадку!

Сразу хочу оговориться, что в своих блоках я не претендую на научно выверенные постулаты и заключения – для этого есть множество именитых специалистов, как из СНГ, так и зарубежных, которые перелопатили сотни источников, поработали консультантами и экспертами во многих ведущих мировых изданиях и имеют статус медиа-гуру в нашем сообществе печатных СМИ. Свою задачу я вижу куда более скромнее и практичней для белорусских издателей и менеджеров газет: обобщение моего опыта консультирования в наших изданиях за годы работы, а также полезные наработки коллег из России, Украины и кавказских республик. Опыт Азии не беру во внимание – там своя специфика и это отдельная тема. А вот все позитивное и применимое к белорусской медиа-сфере – это я постараюсь использовать в своих блоках.

Многим из вас известна книга Татьяны Репковой «Новое время: Как создать профессиональную газету в демократическом обществе». В 2002 г. я самолично объезжал редакции наших негосударственных изданий и дарил ее редакторам от имени своей организации IREX/ProMedia Belarus в качестве подарка, который должен был стать своего рода настольной книгой для каждого редактора, издателя и руководителей отделов рекламы, распространения и бухгалтерии. И действительно, для большинства издателей эта книга стала настоящим другом и помощником в деле выстраивания своих медиа-бизнесов, которые постепенно перерастали в финансово-устойчивые предприятия. Но волшебной палочкой она не стала, как некоторые изначально воспринимали ее…. Это пособие по медиа-менеджменту объясняло законы выстраивания успешных изданий на базе непрекращающегося ни на день самоотверженного труда всей команды газеты, ибо только так можно было достичь успеха, запланированного результата, и в итоге – любовь и уважение читателей именно к ЭТОЙ газете!

Помните, что многие из вас говорили мне и моему коллеге Вадиму Лосеву, когда мы приезжали к вам в редакции и предлагали проводить изменения в соответствии с передовыми наработками в США, Европы и даже России? Мы слышали в большинстве своем ту же фразу, которая написана у Репковой в первом абзаце ее предисловия: «Так можно работать в США и Европе – но не у нас». Позднее подобные ответы я слышал практически везде – в России, Украине, Армении, Азербайджане и Грузии, а потом мы садились командой за план работы и шаг за шагом прописывали последовательность действий, с четким закреплением ответственных и сроков реализации.

Нам удалось избавиться от привычки ППР – так я называю любимую триаду действий ряда руководителей: «посидели, потрендели, разошлись». Только после преодоления этой «заразы» мы смогли выстроить логистику планируемых изменений в издании, как стратегических, так и тактических – на недели, месяцы и кварталы. Вот так мы с вами начинали долгую дорогу изменений на научной основе – результаты стали заметны у всех уже через полгода или год. Многих они впечатляли, радовали и мотивировали на развитие, самообучение и обучение персонала – это время все мы вспоминаем с приятной ностальгией и доброй улыбкой…. Ну ведь согласитесь со мной – смогли же сделать то, что в изначально многие не верили? СМОГЛИ!!! Сумели, черт возьми, и достигли, преодолели и штрафы, и предупреждения, и запреты на печать в стране, а также многочисленные запреты распространения по подписке «Белпочты» и в киосках «Белсоюзпечати»…. Да и еще столько всего смогли преодолеть назло «низззяя» сверху, что про это нужно мемуары писать, как живой пример стойкости и мужества наших негосударственных газет в те нелегкие годы…. Большинство из вас выстояли, выжили и до сих пор являются источником правдивой информации о положении дел в стране и в мире для тех, кому небезразлична судьба нашей страны и народа. И огромное спасибо всем вам, кто продолжает нести этот крест – ведь взвалив эту ношу ответственности на свои плечи в те годы, вы уже не в силах отказаться от выбранного пути и судьбы… - любовь к Беларуси и совесть не позволяют этого сделать. Бог вам всем в помощь!

Ну, а теперь к конкретике. Приступаю к краеугольному камню успешного бизнеса и любого прогрессивного роста и развития – к планированию и его важнейшей составляющей – бизнес-планированию. До сих пор в памяти стоят слова Иосифа Павловича Середича на мое многократное и настырное навязывание задачи написания годового бизнес-плана «Народной Воли» в 2002 г.: «Змiцер, дараженькi, ты б мне лепей грошай дау, а не дакучау са сваiм бiзнэс-плянам»!

Многие мне не поверят, но у Середича в итоге был написан годовой бизнес-план (!), и даже больше – менеджеры отделов более полугода  работали в соответствии с намеченными задачами и показателями. Успех был очевиден и признан самим И.П., да вот потом административные препоны сверху и запреты сильно помешали развитию издания в соответствии с намеченным бизнес-планированием…. И все же хочу отметить, что многие издания смогли сделать большие успехи в своем росте и развитии с помощью скрупулёзно прописанных бизнес-планов, где четко были обозначены как качественные, так и количественные показатели. Назову лишь часть из них, где в итоге были достигнуты впечатляющие результаты. Это «Интекс-пресс», «Инфо-Курьер», «Брестская Газета», «Брестский Курьер», «Ганцавiцкi Час», «Газета Слонимская», «Регiянальная Газета», «Биржа Информации», «Вечерний Бобруйск», «Вечерний Гродно», «Курьер из Борисова», «Кобрин-информ», «Витебский Курьер», «Вольнае Глыбокае», «Свободные Новости Плюс» и ряд других, которые в своей работе стали использовать перспективное планирование с привязкой к финансовым и количественно-качественным показателям, как важнейшими составляющими работы менеджмента редакций.

Увы, не все из них выжили по прошествии лет… - успешные и перспективные, любимые читателями в своих городах и регионах, газеты вынуждены были прекратить свое существование из-за гонений и запретов местных властей или Министерства информации. Грустно, больно, печально, но это факт и реалии медиа-бизнеса по-белорусски. И все же, положительных примеров куда больше и они воочию подтвердили необходимость и пользу стратегического и тактического планирования для изданий. Итак, начинаем со стратегического планирования – берем быка за рога!

 

Стратегическое планирование

Для вступления необходимо хотя бы немного теории, хотя на этом мне не хочется заострять внимание, так как незаменимый друг и помощник «дядюшка Google» на запрос по этой теме выдаст сотни вариантов на любой вкус и уровень развития. Про учебники и пособия в печатном виде я вообще не говорю – там при чтении книг возникает чувство дежавю…. И это не случайно – экономические законы и постулаты как не трактуй и интерпретируй на свой лад, суть остается неизменной.  

 

Понятие и этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.                                   

Источник: http://www.stplan.ru/articles/theory/strplan.htm

Если говорить про государственные масштабы или про развитие крупных бизнесов, то здесь под термином «стратегическое планирование» понимается некоторое желаемое состояние развития экономики на 20 или даже 50 лет. Согласно Википедии:  «Стратегическое планирование есть результат расчета плана (траектории) наилучшего использования национальных ресурсов сейчас для максимального ускорения движения в желаемом направлении».

В своей работе по стратегическому планированию для изданий на такие временные отрезки мы не претендовали – наши стратегические планы выстраивались на три, максимум – пять лет. А в качестве тактического (оперативного) плана развития газет было принято решение взять за основу один год. Это было удобно: месячные планы перерастали в квартальные, квартальные – в полугодовые, а в итоге получался вполне реалистичный годовой бизнес-план, о котором пойдет речь ниже.

Процесс стратегического планирования в изданиях мы начинали с определения важнейших компонентов:

  1. Определение миссии и целей газеты или издательского дома.
  2. Анализ среды, включающий в себя сбор маркетинговой информации, SWOT-анализ, помогающий выявить сильные и слабые стороны издания, а также ее потенциальные возможности на основании имеющейся внешней и внутренней информации, и потенциальные угрозы бизнесу.
  3. Выбор стратегии развития издания.
  4. Реализация стратегии – конкретные мероприятия с финансовыми расчетами.
  5. Оценка и контроль выполнения, с четким закреплением ответственных лиц и сроков реализации прописанных задач.

Определение миссии и целей организации – это важнейшая составляющая любого бизнес-плана. Когда мы с редакторами в начале 2000-х к этому приступали, слово «миссия» часто вызывало определенное сопротивление и даже неприятие, как нечто чуждое родной славянской душе…. Приходилось объяснять необходимость миссии издания, потому что только лишь четко определив и установив ее, как философию и смысл существования газеты, можно было переходить к целевым функциям.  Итак, миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия».   Источник: http://www.stplan.ru/articles/theory/strplan.htm

Под целью понимается конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

  • четкая ориентация на определенный интервал времени;
  • конкретность и измеримость;
  • непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
  • адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.                                                     

Источник: http://www.stplan.ru/articles/theory/strplan.htmВ данном блоке я не буду долго останавливаться на дальнейших компонентах стратегического планирования – по вышеуказанным источникам любой желающий сможет подробно узнать об этапах стратегического анализа (так называемый, «портфельный анализ»), о критериях выбора стратегий, о функциях высшего руководства и т.п. – это все хорошо прописано в научных статьях, учебниках и пособиях по данной теме. Мы же переходим к тактическому планированию и непосредственно к самому бизнес-плану издания.

Тактическое (оперативное) планирование – это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.

Основной вопрос стратегического планирования – чего хочет добиться организация. Тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния. То есть разница между стратегическим и тактическим планированием – это разница между целями и средствами. Под оперативным планированием понимают также и составление бюджета организации.

План является руководством к действию, к исполнению. Он используется для обоснования предпринимательской идеи, ее перспективности, для обоснования финансового оздоровления предприятия и реальности возврата полученных кредитов с целью пополнения оборотных средств. План необходим не только крупным и средним, но и малым предприятиям.

Таким образом, планирование – это процесс обработки информации по обоснованию предстоящих действий, определение наилучших способов достижения целей. Планировать свое предпринимательство нужно и необходимо.  Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений, поэтому и в рыночной экономике от него не отказываются.

Источник: http://academout.ru/tasks/management1/03.php

Теперь после теоритических постулатов и трактовок по стратегическому и тактическому планированию переходим к важнейшему инструменту по пути развития и создания финансово устойчивого медийного бизнеса. В нашем случае – это негосударственные издания в Беларуси.

 

Бизнес-план и его матрицы

Всякий раз, когда мы с редакторами газет приступали к идее написания бизнес-плана издания, первым делом я предлагал всем лист с двадцатью вопросами, на которые рекомендовал ответить перед тем, как непосредственно углубляться в рабочий процесс. Эти вопросы мне подарил бизнес-консультант из Канады, который делился с нами, будущими медиа бизнес-консультантами, опытом работы в сфере медиа-менеджмента в этой стране. Они весьма удобны и помогают выстроить последовательность действий на стадии стартапа перед анализом ситуации в издании и осознанием внешней среды, в которой существует та или иная газета. Надеюсь, советы Ореста Мельника, канадского бизнес-консультанта с украинскими корнями, будут полезны и нам – белорусским медийщикам. Привожу их ниже.

20 вопросов для написания бизнес-плана

  1. Какова миссия или главная цель моего бизнеса?
  2. Кто мои клиенты?
  3. Кто мои потенциальные клиенты?
  4. Какова моя территория (реалистичные географические границы)?
  5. Кто мои конкуренты?
  6. Как я отличаюсь от моих конкурентов?
  7. Каковы мои преимущества перед конкурентами?
  8. Почему мой регион (моя территория нуждаются в моем бизнесе)?
  9. Как я планирую рекламировать и продвигать мой бизнес, чтобы привлечь больше клиентов?
  10. Какова сейчас моя клиентская база и каковы мои цели?
  11. Каковы главные препятствия в достижении этих целей?
  12. Какие у меня планы по преодолению этих препятствий?
  13. Есть ли у меня необходимые (человеческие) ресурсы для достижения этих целей?
  14. Если – нет, знаю ли я какие ресурсы (человеческие) мне необходимы и есть ли у меня план как получить их?
  15. Сколько стоит контакт и встреча с одним клиентом или потенциальным клиентом?
  16. Каковы мои сегодняшние и потенциальные источники доходов?
  17. Достаточно ли они покрывают мои бизнес расходы?
  18. Если нет – то какой у меня дефицит
  19. Как я сейчас справляюсь с дефицитом?
  20. Если я получаю прибыль, как я ее расходую или распределяю?

По предыдущему опыту работы со своими партнерами-клиентами в СНГ, хорошо помню реакцию большинства редакторов и директоров изданий, когда они работали над этими вопросами. Порой это было большим откровением – они просто не задумывались над этим и вели свой бизнес просто по наитию и как это было принято у коллег по цеху…. Это был первый шаг, после чего мы переходили к следующему.

Издание, с которым мы совместно написали первый реальный годовой бизнес-план, было перспективное и заинтересованное в развитии на научной основе, всем известная в Барановичах еженедельная газета «Intex-Press». С главным редактором Владимиром Янукевичем мы быстро нашли общий язык и понимание, что на многие годы определило партнерские отношения и доверие. Сразу хочу отметить важнейшую деталь – без доверия и деловой этики невозможно продуктивно выстроить устойчивые партнерские отношения. Ведь консультант сродни врачу – только узнав сокровенные «болячки» клиента, можно наметить план лечения и исцеления предприятия. К тому же приходится работать с цифрами доходов и расходов, а это допуск в святая святых любого бизнеса – деньги любят тишину…. Поэтому только при гарантиях полной секретности по финансам клиента можно получить полноценную картину функционирования предприятия. Я очень дорожу этим доверием, которое выстроилось у меня за годы работы со всеми бизнес-партнерами – это действительно, дорогого стоит!

Ниже привожу матрицу бизнес-плана, которую я адаптировал под нужды наших негосударственных изданий в Беларуси, и с которой мы приступили к составлению бизнес-планов в 2001-2002 гг. В период обучения бизнес-консультированию в Санкт-Петербурге, через мои руки прошли десятки вариантов бизнес-планов для газет и издательских домов в России и за рубежом. За образец я выбрал российскую матрицу, убрав из нее много таблиц и запрашиваемой информации, оставив наиболее важные и необходимые блоки, с учетом дальнейшей работы с малотиражными газетами-еженедельниками от двух-пяти тысяч до пятнадцати-двадцати тысяч экземпляров. В большинстве своем на тот период времени именно такими тиражами выходили независимые издания в Беларуси. Тяжеловесов, как «Народная Воля», «БДГ», «Белорусский Рынок», «Белорусская Газета» и ряд других в расчет не берём – там были другие матрицы и иные подходы в бизнес-планировании. Если у Иосифа Павловича еще сохранился план на 2002-2003 гг., попросите его показать – он сильно отличается от того варианта, который сейчас рассмотрим.

Привожу матрицу типового годового бизнес-плана издания, на основе которой составлялись планы работы для наших негосударственных газет в начале 2000-х годов. По прошествии лет теперь эта матрица у многих редакторов вызывает улыбку – так все просто и понятно, но в те годы эта работа отнимала немало времени и сил, а главное – заставляла сесть за калькулятор и приступить к такой нелюбимой многими из нас со времен школы – работе с цифрами J Но это было неизбежно – деньги любят счет, в паре с тишиной….

Матрица бизнес-плана издания (образец – название произвольное)

 

1.      Титульный лист

Бизнес-план газеты

«Беларусь Родная»

2013-2014 гг.

(декабрь 2013 г.)

2.      Резюме

  • Количество наименований
  • Номер
  • Разовый тираж
  • Годовой тираж
  • Средний тираж
  • Количество печатных листов-оттисков
  • Среднее количество печатных листов-оттисков
  • Язык
  • Периодичность
  • Тематические разделы
  • Целевое назначение
  • Цветность
  • Распространение
  • Территориальная принадлежность (уровень)
  • Сайт

 

3.      ИСТОРИЯ ИЗДАНИЯ:

Краткое описание истории развития газеты – максимум на две третьих страницы, с указанием года основания и основных вех в развитии издания. Как правило, второй и третий пункт пишется на одной странице – именно его начинают читать любые инвесторы или заинтересованные лица. Поэтому требования тут такие: четкость, лаконичность, бизнес-ориентированность – лирика и длинные повествования здесь неуместны. По сути – это ваша визитная карточка издания и первое впечатление наиболее сильное. Как правило, эта страница плана пишется в самом конце работы, когда все остальные блоки заполнены.

4.      Бизнес-идея

Описание продуктов (услуг) реализуемых в проекте

*****************

 

Юридический статус компании

Организационно-правовая форма: ООО «Беларусь Родная »

Собственники:  учредители газеты или ???

Торговые марки и другие нематериальные активы: Брэнд «Беларусь Родная »

Виды деятельности

1.      Издание газеты «Беларусь Родная»;

2.      Издание книг, прочие виды издательской деятельности, оптовая торговля книгами, журналами, газетами и канцелярскими принадлежностями, розничная торговля книгами, газетами и канцелярскими принадлежностями, реклама.

Географический рынок

Города ХХХХ с прилегающими к ним районами.

Видение бизнеса

Увеличение доходности ….

Выход на рентабельность для региональных приложений. Предоставление качественных услуг рекламодателям и увеличение объема рекламы на ХХХ процентов от общей площади газеты.

Миссия издания

**************

Идея проекта

Что продавать?

Газету «Беларусь Родная», издания коллег-партнеров, канцелярские товары, и т.п. ………

Кто будет покупать?

Жители ХХХ регионов.

За что будут платить?

За информацию о жизни региона и за рекламу.

Работа над этим блоком очень важна – это видение бизнеса на перспективу. Конкретные цифры также вносятся в таблицу после написания всего плана и расчета планируемых расходов и доходов, роста тиража, и других статей бюджета. Здесь же прописывается и миссия издания, которая отражает суть и философию газеты. Важно ее выразить лаконично и понятной всем, по возможности, неординарно звучащей – это привлекает внимание и также способствует чёткому пониманию направленности издания.

5.      Рынок (маркетинговая информация)

Характеристики рынка

Дается вся уместная информация по региону распространения газеты – социально-демографическая информация, уровень развития предприятий и частного бизнеса, описание градообразующих предприятий, уровень безработицы, средние зарплаты, степень депрессивности региона, транспортное сообщение и другая уместная информация с цифрами. Это важно для понимания общей картины и путей/возможностей роста и развития вашего бизнеса.

Емкость рынка по выбранному продукту

Существующий объем продаж на декабрь 2013 г.:                          «Беларусь Родная» - ххх тыс. экземпляров.

Прогнозируемый объем продаж через один год (к декабрю 2014 г.): «Беларусь Родная» - ххх экземпляров.

Основные клиенты по всему рынку

Читатели:

Аудитория читателей «Беларусь Родная », согласно исследований РРР состоит из 44% мужчин и 56% женщин. При этом 85% читателей – люди в возрасте до 49 лет. Практически все имеют среднее, среднее специальное или высшее образование. По роду занятий газету читают …..

 

Рекламодатели: представители частного бизнеса: магазины - *%, строительство - *%, рестораны-кафе - *%, и т.д.

Существующие  конкуренты на выбранных сегментах

Описание газет-конкурентов в вашем сегменте – название, тираж, полосность, цветность, цена и др. уместная информация.

Этот блок требует сбора и анализа информации по региону. Ее можно получить в центрах занятости, в райисполкомах, государственных учреждениях, из результатов различных исследований. Ряд данных можно найти в интернете – выкладки статистической информации находится в электронном доступе, но на поиск ее уйдет время. Кто-то умудряется находить нужные данные через свои контакты и знакомых – здесь все средства и методы хороши. Главное – это не нарушать закон, остальное же – это ваша креативность и активность….  Мне рассказывал один редактор газеты в российском городе Бузулук, что его менеджер по маркетингу смог получить огромное количество полезной информации о конкуренте перед запуском своей новой газеты от уборщицы офиса того издания J. Цена инсайдеровской информации – задушевный вечер за «чашкой русского чая» за счет инициатора встречи и внимательное слушание со своевременным сочувствием нелегкой доле сотруднице газеты конкурента и задаванием необходимых вопросов по ходу беседы.

6.      Постановка целей

Цели издания «Беларусь Родная » на 2013-2014 гг.

 

1.      Увеличить новостное наполнение газеты и количество информации об экономической жизни региона – что, какие рубрики, каким образом, печатная и электронная версия, и т.п.;

2.      Увеличить доход от рекламы до ХХХ % от общего оборота газеты;

3.      *******

4.      ******

5.      ******

Планируемая выручка и рентабельность продаж:

Выручка – ХХХХ у.е., рентабельность – ХХХХ % (см. финансовые приложения).

 

Объемы продаж (количество реализуемой продукции)

Виды продукции

Существующий объем

Прогнозируемый объем

Печатная продукция

? экземпляров

? экземпляров

Реклама

? % от объема газеты

? % от объема газеты

 

Цены

Виды продукции

Существующие цены

Прогнозируемые цены

Печатная продукция

Ххх у.е.

ххх у.е.

Реклама

1 см2 = ххх у.е.

1 см2 = ххх у.е.

 

Выручка от реализации

Виды продукции

Существующая

Прогнозируемая

 

Печатная продукция

Хххх у.е.

Ххх у.е.

 

Реклама

Хххх у.е.

хххх у.е.

 

Итого:

хххх у.е.

Хххх у.е.

           

 

Печатная продукция – Факторы успеха

Сегменты

                         2013 г.                                                    2014 г.

Розница

… у.е.

…. у.е.

Подписка

… у.е.

…. у.е.

Итого:

….. у.е.

…. у.е.

 

Реклама – Факторы успеха

Сегменты

                       2013 г.                                                       2014 г.

Модульная реклама

….. у.е.

…. у.е.

Рубричная реклама

….. у.е.

…. у.е.

Текстовая

….. у.е.

…. у.е.

На сайте

….. у.е.

…. у.е.

Итого:

….. у.е.

…. у.е.

Этот блок заполняется и корректируется в процессе работы. Обычная картина – изменение итоговых цифр на планируемый период по нескольку раз. Это происходит в процессе выявления новых и неучтенных факторов, которые выявляются в процессе работы.

7.      Анализ конкуренции (по каждому сегменту рынка)

Печатная продукция на сегменте 1

Отличительные особенности

Газета

«Беларусь Родная»

Конкурент 1

«ХХХ»

Конкурент 2

«ХрД»

Конкурент 3

«АрГм»

Цены

… руб.

… руб.

… руб.

… руб.

Охват рынка или рейтинг

9

2

5

9

Территория распространения

 

 

 

 

Команда

8

3

4

7

Узнаваемость брэнда

8

2

5

9

 

Реклама на сегменте 2

Отличительные особенности

Газета «Беларусь Родная»

Конкурент 1

«ХХХ»

Конкурент 2

«ХрД»

Конкурент 3

«АрГм»

Цены (1 см2)

… руб.

… руб.

… руб.

…. Руб.

Охват рынка или рейтинг

9

2

5

9

Ареал распространения

 

 

 

 

Команда

7

2

4

4

Узнаваемость брэнда

8

2

5

9

Примечание: оценка производится по нарастающей от 1 до 9 на основе количественного и качественного анализа своего издания и конкурентов на локальном рынке. Присутствует угроза субъективного подхода – требует реалистического подхода. Приветствуется сбор инсайдеровской информации о газетах-конкурентах.  

8.      SWOT-анализ – оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз издания

 

Сильные стороны

Слабые стороны

1.      ****

2.      ****

3.      ****

1.      ****

2.      ****

3.      *****

Возможности

Угрозы

1.      ****

2.      ****

3.      ****

1.      ****

2.      ****

3.      ****

Данный анализ субъективных и объективных факторов – это очень важный и полезный инструмент оценки существующего положения дел в издании, а также перспектив его развития и угроз извне и изнутри. Изначально был разработан в США для ведения боевых действий. Позднее стал широко использоваться в бизнес-планировании. Также требует реалистичности и самокритичности при написании – это в первую очередь для вас и ваших планов, а не для инвесторов.

9.      Предлагаемые стратегии развития издания

Вид стратегии

Описание

1.      ***

2.      ***

3.      ***

4.      ***

5.      ***

1.      ***

2.      ***

3.      ***

4.      ***

5.      ***

 

В этом блоке описываются планируемые нововведения в издании, которые помогут улучшить качество и привлекательность газеты и сайта для целевой аудитории. Рекомендуется как и в постановке целей на год, не превышать количество до пяти – эти задачи будут реальными и выполнимыми. Все что свыше, как правило, остается нереализованным или не полностью реализованным. Ставьте реальные планы в ресурсном и финансовом блоках.

10.  Маркетинговый план

Первоочередные маркетинговые мероприятия

Действия / мероприятия

Даты начала и окончания + ответственный

Стоимость в у.е.

Развитие газеты

1.      ***

2.      ***

3.      ***

 

 

 

Продвижение и пи-ар

1.      ***

2.      ***

3.      ***

 

 

 

Каналы распространения

1.      ***

2.      ***

3.      ***

 

 

 

Это очень упрощенный маркетинговый план – чисто образец. В реальности такой план содержит большее количество граф и подразделов, но как визуальная таблица с основными задачами, он помогает в реализации тактических задач. Более продвинутые варианты маркетинговых планов можно найти в интернете и в пособиях по бизнес-планированию и маркетинговому планированию.

11.  Структура издания

Структура включает ** основных отделов, в том числе:

А) Редакционный отдел.

Б) Отдел рекламы.

В) Отдел распространения.

Г) Бухгалтерия.

Д) Верстка и дизайн.

Е) Маркетинг и продвижение.

Ж) Сайт

З) ****

Здесь также указывается количество сотрудников. В более крупных изданиях часто прописывают схемы взаимодействия между отделами – это помогает выстроить бизнес-процессы в издании.

 

12.  Графическая схема издания

Здесь наглядно изображается схема издания. Некоторые с помощью стрел указывают взаимодействие и подчинение в отделах.

13.  Финансовый план (отдельно в приложении в EXCEL)

В упрощенной форме итоговые планы-таблицы отражают цифры по статьям расходов и доходов в у.е. или белорусских рублях из расчета на год. Каждое издание составляет собственные планы с перечислением их статей – здесь наряду с базовыми расходами как: аренда помещения, коммуналка, бумага, типография, зарплата, закупка оборудования, связь, топливо, подписка, розничная продажа газет, реклама и т.д., всегда имеются свои собственные и специфические статьи расходов и доходов. В моей практике встречались детально прописанные финансовые планы на десять и более страниц – это инициатива каждого руководителя. Но на стартовом этапе мы начинали с трех блоков финансовых планов:

1.      План расходов и доходов на планируемый период.

2.      План доходов и расходов рекламного отдела.

3.      План доходов и расходов отдела распространения и подписки.

Визуализация этих трех планов помогала лучше оценивать предстоящие цели и задачи и в соответствии с ними корректировать по ходу месячные и квартальные показатели. Из опыта работы с «Интекс-пресс» - первое полугодие 2002 года по финансовым показателям было выполнено практически на 100%, что позволило скорректировать финансовые и количественные показатели на второе полугодие и также достойно выполнить все поставленные цели и задачи. Также добавлю, что перед тем, как приступить к годовому планированию, нами была вычислена точка безубыточности издания, что позволило финансово спрогнозировать реальные показатели финансовых потоков, исходя из запланированного уровня рентабельности предприятия. Наибольший стон стоял в рекламном отделе, но когда и там были проведены реорганизационные мероприятия, планируемые показатели выполнялись исправно! Сами рекламщики в конце года не верили своим глазам и с гордостью говорили мне: «МЫ сделали это!!!». В такие моменты я больше всего люблю свою работу и обнимаю команду и ее руководителей, которые поверили в себя и в поставленные цели и задачи, и смогли их реализовать – это дорого стоит!!!

Вот и завершен первый блок по бизнес-планированию. Буду очень признателен за ваши комментарии и возможные пожелания. Пишите их на мой адрес dtselok@mail.ru и в комментариях на сайте www.mediakritika.by

До новых встреч. Планирую второй блок подготовить в течение октября и предоставить его вашему вниманию. Так долго и искренне убеждал партнеров и друзей жить по плану, что теперь и сам по жизни с ним – конкретный сябрук на век.

Искренне Ваш, Дмитрий Целок.

Оценить материал:
5
Средняя: 5 (1 оценка)
распечатать Обсудить в: