ОБ АВТОРЕ

Медиатренер и медиаконсультант с 14-летним стажем.

Имеет опыт работы в качестве исполнительного директора Ассоциации региональных издателей «Объединенные МассМедиа», эксперта-координатора отдела развития печатных СМИ России фонда «Новая Евразия», бизнес-консультанта по менеджменту, рекламе и распространению СМИ IREX/PROMEDIA.

Окончил Санкт-Петербургский институт психологи (Программа Мирового Банка по подготовке бизнес-консультантов по вопросам менеджмента, рекламы, маркетинга, пиар и бизнес-планирования), Сассекский университет(Великобритания) – магистр  в области Современных Европейских Исследований, Восточно-Каролинский университет (США) – топ-менеджер в системе управления предприятием, Гомельский государственный университет, бакалавр по истории и обществоведению.

Вы здесь

Диагностика издания и издательского дома

Добрый день, уважаемые коллеги. В этом блоке я хотел бы остановиться на важном и необходимом инструменте при работе над оптимизацией структуры организации, ее внутренних бизнес-процессов, выявления проблем – очевидных и невидимых на поверхности, а также для понимания потенциала издания и его команды, если у Вас появилось желание сделать новый рывок в своем развитии.

За годы своей работы в качестве бизнес-консультанта печатных СМИ, как правило, приезжая в издание, я всегда начинал с организационной диагностики. Подобно врачу, когда к нему приходит пациент, всегда задается вопрос: «На что жалуетесь, где болит и как болит?»,  мы, эксперты-консультанты, всегда начинаем с подобных вопросов. Ведь только поняв и осознав причины проблем в организации, можно разработать схему ее последовательного «исцеления».

Википедия дает свое определение организационной диагностики как «систематическому сбору и анализу информации о состоянии организации или отдельных ее подсистем с целью выявления проблем функционирования и определения путей их преодоления. А также как процесс описания текущего состояния социальной системы (как объекта), целью которого является обнаружение проблем функционирования социальной системы и факторов их возникновения». Следовательно, одна из важнейших целей диагностики – это не только выявление имеющихся проблем, но и определение наиболее вероятных источников их возникновения, что позволяет предусмотреть возможные последствия, которые закономерно наступят при дальнейшем воздействии ключевых факторов (либо при исключении их влияния).

Организационная диагностика также является одним из этапов комплексного обследования организации, обеспечивая информационное обоснование в принятии управленческих решений. Ряд подходов и методологий по этой тематике легко отыскать в интернете – там любой интересующийся найдет множество статей и разработок. Если внимательно присмотреться, ряд из методов являются не чем иным, как хорошо забытым старым, но под новым брэндом, с добавлением современных технологий и компьютерных программ. Будем мы называть их английской аббревиатурой ID/OS, или методологии LFA – суть большинства из них и цели остаются неизменными: выявить проблематику и найти пути решения по ее преодолению.

Я же хочу в данном блоке поделиться своим опытом работы в этом направлении, а также опытом своих коллег по цеху. Мы периодически обмениваемся своими наработками и методами – это обогащает наши умения и навыки, что позволяет проводить более качественную диагностику издания. Возможно те из вас, кто в силу разных обстоятельств не смогут пригласить консультанта извне, тем не менее смогут самостоятельно использовать наши наработки для улучшения работы своих изданий.

Предлагаю вашему вниманию алгоритм проведения диагностики издания, который мною и моими коллегами долгое время использовался как рамочный на первых этапах работы. По ходу благодарю своих партнеров-друзей, совместно с которыми это было систематизировано в наши модели диагностик. Это Ольга Карпова, Ольга Нагайцева, Влад Синалицкий и Татьяна Красовская – мои российские медиа бизнес-тренеры и консультанты из Москвы и Петербурга, с которыми мы работали и продолжаем трудиться в медиа бизнес-консалтинге на просторах СНГ уже более тринадцати лет.

Итак, для удобства предлагаем вам схему диагностики, состоящую из двух этапов.

 

Первый этап

Сбор информации об издании.

Основная цель: оценка уровня готовности издания и его сотрудников к эффективной работе, определение механизмов функционирования организации. Сбор материала для анализа текущего состояния дел.

Дополнительная цель: сбор материала для описания требований к должностям, определение профессионального соответствия сотрудников.

В ходе диагностики анализируется:

1.  Миссия издания (или Издательского Дома). Основная общая цель организации, основная причина, смысл и предназначение (об этом я подробно писал в блоке по бизнес-планированию).

?  Какой деятельностью занимается организация?

?  Кто является целевой аудиторией издания и какие основные потребности ЦА может удовлетворить организация?

?  Каковы основы взаимоотношения организации с внешней средой?

?  Каковы основные принципы организационной культуры?

2.  Общие цели издания (или Издательского Дома) с точки зрения руководства и сотрудников компании. Вопросы: Что? Сколько? Когда? (перспектива 5 лет, 3 года, 1 год) Достижимость? (ресурсы).

3.  Какова стратегия организации? План достижения целей (прогнозирование).

4.  SWOT–анализ (подробнее описано в блоке по бизнес-планированию):

?  Какие факторы внешней среды представляют угрозу.

?  Какие создают дополнительные возможности.

?  Есть ли внутренние силы, чтобы воспользоваться внешними возможностями.

?  Внутренние слабые стороны.

5.  Организационная структура: функции, связи, подчинение, положения о подразделениях, должностные инструкции.

?  Выяснение иерархии в издании – кто кому подчиняется?

?  У кого власть в организации?

?  Какие рычаги воздействия и контроля применяются?

6.  Анализ потоков: описание работы, механизма действий. Выясняем, как здесь делаются дела?

?  Формулировка проблемы в общем виде

?  Симптомы затруднений.

?  Причины.

?  Пути решения.

7.  Процедуры управления.

?  Как и кем принимаются и реализовываются решения.

?  Коммуникационные процессы. Как движется информация? (организация и внешняя среда, вертикаль и горизонталь).

?  Обратная связь.

8.  Планирование и контроль: процедуры, формы, периодичность.

?  Как осуществляется планирование?

?  Как оценивается результат труда?

?  Бюджет? Ресурсы?

9.  Определение должностных обязанностей. Необходимые качества и навыки.

?  Мотивация. Причины демотивации.

?  Выясняем, а нужны ли изменения в издании?

Возможно, большинство или всех сотрудников в издании удовлетворяет текущее состояние дел и наша интервенция с пакетом изменений на выходе лишь усугубит положение и приведет к росту проблем, а не к их минимизации. Здесь также выясняем, верят ли сотрудники в положительные изменения?

В своей практике я неоднократно встречался как с нежеланием руководства и персонала к необходимым изменениям, так и с большим недоверием в лучшее завтра. Почти наше анекдотичное: «А можа, так i трэба?»….

10. Методы диагностики: открытое интервью, анкетирование, беседа, закрытое интервью, сопровождение менеджеров в процессе работы (особенно реклама и распространение), анализ документов, сбор данных, формализованное описание процедур и т.п. Об этом подробнее ниже.

 

Второй этап

Анализ текущего состояния дел.

Основная цель: определить «Где мы находимся сейчас?» для определения будущего состояния издания. «Где мы были?» для понимания прошлого. «Где мы хотим быть?» для осознания будущего и видения (vision) этого. Понимание ситуации. Схематично это выглядит таким образом:

После этого анализируются следующие моменты:

1.  Определяется потребность клиента. Совпадает ли она с решение проблем организации? Работа с потребностью.

2.  Понимание ситуации готовности организации:

?  Готова ли организация к изменениям (руководитель и персонал)?

?  Готов ли руководитель к мобилизации всех ресурсов (масштаб и риск)?

?  На кого можно опираться при внедрении, кто против изменений?

?  Насколько верно определены проблемы и составлено предварительное задание?

3.  Кадровый срез:

?  Взаимодействие людей в организации;

?  Наем, обучение, продвижение;

?  Оценка результатов труда и стимулирование;

?  Кадровый потенциал организации;

4.  Организационный срез:

?  Коммуникационные процессы;

?  Структура;

?  Нормы, правила, процедуры;

?  Распределение прав и ответственности;

?  Иерархия подчинения;

5.  Производственный срез:

?  Какова суть бизнеса?

?  Дополнительные бизнесы?

?  Возможная диверсификация бизнеса?

6.  Маркетинговый срез: (более подробнее описано в блоке по бизнес-планированию)

?  Стратегия продукта, стратегия ценообразования;

?  Стратегия продвижения продукта на рынке;

?  Выбор рынков сбыта и систем распространения;

7.  Организационная культура:

?  Отношения между людьми в организации;

?  Взаимодействие с внешним миром;

?  Ценности, убеждения, стремления;

?  Нормы, ритуалы, символы, поведение, одежда, лозунги и прочее;

?  Условия труда и уровень его организации;

8.  Оценка внешних и внутренних условий. Изучение бизнес-плана.

9.  Собственные идеи сотрудников о бизнесе, будущем и о путях изменений.

10. Последующие методы работы: анализ полученной информации и данных, построение схем и моделирование бизнес процессов.

Резюмируя выше перечисленные этапы работы, хочу отметить, что любая диагностика призвана выявлять симптомы и причины существующих проблем. И диагностика системы управления и подсистем издания не является исключением.

В ходе диагностики выявляются слабые места (симптомы) существующего состояния, анализируются и выявляются причины их возникновения. Это крайне ответственная работа, требующая от эксперта-консультанта высокой квалификации. Ведь, как говорится, правильно поставленный диагноз – полпути к исцелению.

В своей практике по диагностике изданий, для выяснения причинно-следственных связей проблем, мне нравился и до сих пор любим метод японского специалиста в этой области, названный в его честь диаграммой Ишикавы. Ее часто называют «рыбой», так как структура диаграммы напоминает скелет рыбы, где голова – это проблема, а от хребта скелета иерархично отходят кости – причины.

Диаграмма Ишикавы достаточно наглядно отображает причинно-следственные связи между проблемами издания или Издательского Дома, и причинами их возникновения.

Однако некоторые причинно-следственные связи требуют дополнительного пояснения, потому как не всегда очевидны. Для лучшей визуализации я обычно еще делаю текстовое описание к причинам. При последующей работе с топ-менеджментом издания легче все это объяснять и прорисовывать.

Повторюсь опять – любая диагностика призвана выявлять симптомы и причины существующих проблем. И диагностика эмоционального состояния коллектива издания не является исключением. Наряду с такими методами диагностики как интервью, наблюдение, беседа, контент-анализ и другими, которые перечислены выше, данный экспресс-метод позволяет за короткий период времени выявлять слабые места (симптомы) существующей системы управления и микроклимата в издании. На выходе это дает экспресс-анализ скрытых причин их возникновения. Мой отец, врач психоневролог, всегда говорит: «Главное – правильно поставить диагноз. Неизлечимо только неизлечимое, и то есть множество примеров исцеления при истиной вере в свои силы и желания выздороветь».

Суть данного метода заключается в анонимном анкетировании сотрудников организации с помощью заранее разработанной анкеты из двадцати вопросов. Количество вопросов может быть меньше или больше, исходя из тех установок руководства, которые предварительно оговариваются с консультантом. Поэтому представленный ниже образец можно брать за основу, изменяя и дополняя вопросы в соответствии с целями и задачами, которые вы хотите реализовать в ходе анкетирования и получить результаты на выходе.

По опыту работы, как моему личному, так и коллег-экспертов, хотелось бы отметить, что ответы на вопросы будут более искренними, если анкетирование проводит человек извне, заранее объясняя сотрудникам, с какой целью это делается, и давая гарантии, что руководство получит только сводные цифры, но ни одна заполненная анкета не попадет в руки редактора или директора. Увы, но у многих людей еще живы предрассудки с былых времен, что по почерку руководство может определить недовольных и просто избавиться от них…. Поэтому предпочтительно, чтобы такое анкетирование и обработку результатов проводил приглашенный эксперт-консультант – как правило, сотрудники издания сообщают ему дополнительные факты, которые в последствии помогают в выработке более действенных рекомендаций по нормализации ситуации в коллективе.

Образец анкеты по диагностике эмоционального состояния коллектива

Инструкция по заполнению анонимной анкеты: 

Перед Вами экспресс-тест, содержащий 20 утверждений. Просим Вас оценить каждое из этих утверждений, обведя кружком цифру, соответствующую Вашим представлениям о степени удовлетворенности Ваших потребностей, запросов и т.п.

Утверждение

Вполне удовлетворен/а

Удовлет-ворен/а

Не вполне удовлет-ворен/а

Не удовлет-ворен/а

Крайне не удовлет-ворен/а

1. Ваша удовлетворенность качеством газеты как продукта

5

4

3

2

1

2. Ваша удовлетворенность работой

5

4

3

2

1

3. Ваша удовлетворенность стилемруководства газетой

5

4

3

2

1

4. Ваша удовлетворенностькомпетентностью редактора

5

4

3

2

1

5. Ваша удовлетворенностькомпетентностью Вашегонепосредственного руководителя

5

4

3

2

1

6. Ваша удовлетворенность компететностью коллег

5

4

3

2

1

7. Ваша удовлетворенность организацией работы в издании

5

4

3

2

1

8. Ваша удовлетворенность тем, как Вы можете использовать свой опыт и способности

5

4

3

2

1

9. Ваша удовлетворенность человеческими отношениями в издании

5

4

3

2

1

10. Ваша удовлетворенность уровнем трудовой и производственной дисциплины в издании

5

4

3

2

1

11. Ваша удовлетворенность существующей системой оплаты труда

5

4

3

2

1

12. Ваша удовлетворенность своими должностными обязанностями

5

4

3

2

1

13. Ваша удовлетворенность рабочим местом

5

4

3

2

1

14. Ваша удовлетворенность зарплатой в смысле соответствия трудозатратам

5

4

3

2

1

15. Ваша удовлетворенность зарплатой в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят в других изданиях

5

4

3

2

1

16. Ваша удовлетворенность системой поощрений

5

4

3

2

1

17. Ваша удовлетворенность возможностями служебного (профессионального) продвижения

5

4

3

2

1

18. Ваша удовлетворенность физическими условиями, в которых Вы работаете (жара, холод и т.д.)

5

4

3

2

1

19.Ваша удовлетворенность социальными гарантиями в газете (соц. страховка, мед. обслуживание, оздоровление и т.д.)

5

4

3

2

1

20. Ваша удовлетворенность контролем трудовой и производственной дисциплины в газете

5

4

3

2

1

 СПАСИБО ЗА ВАШИ ОТВЕТЫ.

Вопросы №10 и №20 кажутся схожими – с одной стороны, это помогает убедиться в правильности ответов, а с другой – последний вопрос легко изменить по запросу заказчика.

Затем следует подсчет и анализ ответов. В зависимости от количества анкет это занимает несколько часов. Здесь необходима аккуратность и точность – при небольшом количестве респондентов каждый ответ может повлиять на итоговую картину. Я всегда при обработке использовал обычную линейку (чтобы графы не спутать) и калькулятор – это два незаменимых инструмента на этапе анализа анкет. Но если работать с кем-нибудь в паре, то обработка не занимает много времени, да и ошибки и погрешности при подсчете сводятся к нулю.

Сводная таблица выглядит приблизительно следующим образом (цифры произвольные):

Утверждение

Вполне удовлетворен/а

Удовлетворен/а

Не вполне удовлетворен/а

Не удовлетворен/а

Крайне не удовлетворен/а

1. Ваша удовлетворенность качеством газеты как продукта

5 (0)

4(11) =69%

3 (4) = 25%

2 (1)=6%

1 (0)

2. Ваша удовлетворенность работой

5 (2) = 13%

4(8)= 50%

3(4)= 25%

2 (2)= 13%

1 (0)

3. Ваша удовлетворенность стилем руководства газетой

5 (0)

4 (9)= 56%

3 (3)= 19%

2 (3)= 19%

1 (1)= 6%

4. Ваша удовлетворенность компетентностью редактора

5 (3) =19%

4 (9)= 56%

3 (2)= 13%

2 (0)

1 (1)=6%

5. Ваша удовлетворенность компетентностью Вашего непосредственного руководителя

5 (5)= 31%

4(8)= 50%

3 (1) =6%

2 (1)= 6%

1 (1)= 6%

6. Ваша удовлетворенность компететностью коллег

5 (2)= 13%

4(9)= 56%

3 (5)= 31%

2 (1)= 6%

1 (0)

7. Ваша удовлетворенность организацией работы в редакции

5 (0) *

4 (8)=53%

3(4)=27%

2 (1)= 7%

1 (2) =13%

8. Ваша удовлетворенность тем, как Вы можете использовать свой опыт и способности

5 (2) =13%

4(9) =56%

3 (5)=31%

2 (0)

1 (0)

9. Ваша удовлетворенность человеческими отношениями в редакции

5 (3)= 19%

4 (9)= 56%

3 (4) =25%

2 (1) =6%

1 (0)

10. Ваша удовлетворенность уровнем производственной дисциплины в газете

5 (1) =6%

4 (6)= 38%

3 (5) =31%

2 (3)=19%

1 (0)

11. Ваша удовлетворенность существующей системой оплаты труда

5 (0)

4 (4)=25%

3 (8)= 50%

2 (3)= 19%

1 (1)=6%

12. Ваша удовлетворенность своими должностными обязанностями

5 (2)= 13%

4(7) =44%

3 (5)= 31%

2 (2)=13%

1 (0)

13. Ваша удовлетворенность рабочим местом

5 (6)=38%

4(8)=50%

3 (2)=13%

2 (0)

1 (0)

14. Ваша удовлетворенность зарплатой в смысле соответствия трудозатратам

5 (2)= 13% *

4 (4)=27%

3 (4)=27%

2 (3)=20%

1 (2)=13%

15. Ваша удовлетворенность зарплатой в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях

5 (0)

4 (6)=38%

3 (4)=25%

2 (5)=31%

1 (1)=6%

16. Ваша удовлетворенность системой поощрений

5 (0)

4 (2)=13%

3 (7)=44%

2 (3)=19%

1 (4)=25%

17. Ваша удовлетворенность возможностями служебного (профессионального) продвижения

5 (3)=19%

4 (6)=38%

3 (4)=25%

2 (0)

1 (3)=19%

18. Ваша удовлетворенность физическими условиями, в которых Вы работаете (жара, холод и т.д.)

5 (4)=25%

4 (6)=38%

3 (4)=25%

2 (1)=6%

1 (1)= 6%

19.Ваша удовлетворенность социальными гарантиями в газете (соц. страховка, мед. обслуживание, оздоровление и т.д.)

5 (0)

4 (6)= 38%

3 (3)=19%

2 (5)=31%

1 (2)=13%

20. Ваша удовлетворенность контролем трудовой и производственной дисциплины в газете

5 (2)=13%

4 (7)=44%

3 (2)=13%

2 (2)=13%

1 (3)=19%

 

Примечание: в скобках указано количество сотрудников, отметивших данный вариант, и округленное до целой цифры процентное соотношение от общего количества респондентов. Присутствие «звездочек» (*) в графе указывает количество людей, не ответивших на данный вопрос, поэтому процентное соотношение выведено от общего числа ответивших. Как правило, нежелание давать ответ – это или негативный ответ, или же незнание ситуации теми сотрудниками, которые были недавно приняты на работу.

Легенда цвета в таблице:

 

Ситуация благоприятная и удовлетворяет большинство сотрудников. И все же следует обращать внимание на процентное соотношение по каждой из граф.

 

Ситуация, в целом, удовлетворяет сотрудников, но возникает неудовлетворение у части сотрудников (зона падения мотивации).

 

Ситуация роста напряженности и демотивации у большого количества сотрудников – требует внимания и корректировки в сторону улучшения.

 

Зона тревоги и нарастания напряжения в коллективе. Требует от руководства анализа причин и нахождения возможностей скорейшего разрешения зреющего конфликта. Как вариант – беседа с коллективом за «круглым столом» и разъяснение причин тех или иных действий, вызывающих определенное недовольство сотрудников.

 

Зона недовольства и уже существующего скрытого или явного конфликта. Требует срочного анализа причин и принятия решений, которые найдут понимание в коллективе и помогут стабилизировать ситуацию. Игнорирование данной ситуации может привести к нарастанию напряженности в коллективе, и даже к потере сотрудников, которые больше других не удовлетворены существующим положением дел.

 

Решение выделять цветом итоговую таблицу пришло в результате работы с изданиями. На начальном этапе использовалось три цвета по аналогии со светофором, но затем возникла необходимость дополнительных переходных цветов – салатного и оранжевого, которые позволяли предоставить руководству более четкую картину. Один из редакторов как-то сказал, что внешне это напоминает ему прогноз погоды на континенте. Наверное, так оно и есть, если за континент принять собственное издание, и тогда сразу видны зоны напряжения, переходные состояния, а также области, где жить хорошо и интересно.

При работе с выделением цветом консультант учитывает и те сведения, которые удалось получить в результате дополнительных комментариев сотрудников или в ходе бесед за время присутствия в издании. Такие «ценные» данные помогают в составлении цветовой гаммы – несмотря на цифры, температура в организации может быть выделена, как более тревожная или, наоборот, более благоприятная. В любом случае, именно процентное соотношение положительных и отрицательных ответов дает основание руководителям делать соответствующие выводы.  

Однако на определении непосредственно диагноза эмоционального состояния коллектива анализ ситуации не заканчивается. Вряд ли мы были бы довольны врачом, который определил болезнь, но не назначил курс лечения.

В случае с медиа-бизнесом ситуация аналогична: плох тот консультант, который, указав на проблемы, даже не заикнулся о пути их решения. Но, в отличие от заболевшего человека, главная цель которого – вылечиться, в бизнесе не все так очевидно. Поэтому перед тем, как назначать «лекарство», необходимо понять будущее состояние «здоровой» организации. С этой целью можно использовать распространенный в консалтинге метод экстраполяции, когда, имея на руках срез текущего состояния в издании, можно попытаться нарисовать желаемые параметры своей организации через год, три, пять лет. И только после того, как будущее состояние определено, можно приступать к определению «курса лечения», иначе говоря – определить перечень мероприятий и конкретных действий со стороны руководства, которые необходимы для изменения ситуации в лучшую сторону.

Резюмируя информацию по диагностике эмоционального состояния коллектива издания, хочется добавить, что данный метод дает срез лишь небольшой части внутренней жизни организации. Для получения более полной и цельной картины состояния бизнеса, необходимо также анализировать наличие полного управленческого цикла на предприятии: целеполагание, планирование, исполнение, учет, контроль, анализ и корректировка целей (планов). Только такой подход позволяет выявить максимальное количество проблемных зон, мешающих эффективной работе издания.

Пока описывал диагностику изданий, в памяти всплывали воспоминания о работе в изданиях Беларуси, России и на Кавказе. В каждом случае все было по разному и порой просто в экзотических условиях работы – это я про работу в Грузии и Армении в непростые годы для этих стран…. Но больше всего мне запомнилась глубинная диагностика Издательского Дома «Интекс-Пресс» в начале двухтысячных годов на протяжении восьми-девяти дней, когда параллельно со мной работали в этом направлении мои коллеги Вадим Лосев и Павлюк Быковский. Распределив зоны ответственности и задачи, нам удалось получить срез по всем направлениям: редакция и редакционный менеджмент, плюс производственный отдел (дизайн и верстка), рекламный отдел, отдел распространения, бухгалтерия и топ-менеджмент предприятия.

По результатам работы – а для меня она начиналась в восемь утра и часто заканчивалась за восемь-девять вечера, был написан итоговый материал. Я не вру – около сорока страниц описания всего проделанного и еще столько же, что и как следует исправлять в каждом из подразделений Издательского Дома. Итоговый документ является собственностью ИД и я не имею права на его публичность. Знаю и помню одно, беседа по результатам не была простой…, но этому предприятию повезло с главным редактором и его топ-менеджерами. Выслушали внимательно, спорили и даже моментами возникало недопонимание, но к сведению все приняли. Чему я был несказанно рад!

После этого в Издательском Доме были проведены определенные изменения и оптимизация бизнес-процессов. Никто не был уволен (!), но самое приятное для нашей команды было – это благодарность нам по приезде через несколько месяцев от сотрудников: Вадику, Павлу и мне…. Это были самые приятные моменты за проделанную работу и осознание связки – результат-польза ))))

Удачи вам всем и до новых встреч на страницах Mediakritika.by

Пишите, задавайте вопросы – всегда готов помочь.

Искренне Ваш,

Дмитрий Целок – dtselok@mail.ru

 

 

Оценить материал:
Голосов еще нет
распечатать Обсудить в: