Вы здесь

Метод коучинга для разрешения проблем редакции

В моём предыдущем материале, содержащем советы для руководителей небольших редакций, мы говорили о двух типичных видах жалоб, которые часто приходится выслушивать менеджерам.

·         "Я не думаю, что Карл достаточно выкладывается на работе"

·         "Сотрудники технической поддержки грубят нашим продавцам"

Затем мы показали основные шаги, которые вы, как менеджер, можете предпринять, чтобы помочь вашему коллеге найти решение этой проблемы. Цель этого процесса - помочь вашему сотруднику наработать необходимые навыки для решения такого рода проблем.

Если вы уделяете внимание совершенствованию мастерства сотрудников, ваша организация будет развиваться гораздо быстрее, чем если вы сосредоточены только на цифрах.

Метод

Вот описание метода, который можно применять для решения проблем, и советы о том, как применять его в двух вышеописанных случаях.

·         Попросите вашего коллегу описать проблему объективно, без субъективных оценок.

·         Попросите привести доказательства или данные, которые подтверждают его точку зрения.

·         Разберитесь в проблеме глубже, чтобы понять, не упускает ли ваш коллега чего-нибудь важного или не избегает ли он обсуждения самой важной причины проблемы.

·         Попросите коллегу рассказать вам о потенциальных решениях и о том, почему, по его мнению, они могут/не могут работать.

·         Спросите, кто должен нести ответственность за решение этой проблемы и что ваш коллега готов сделать.

Проблема №1: "Я не думаю, что Карл достаточно выкладывается на работе".

Определение проблемы.

Что вам нужно сделать - так это помочь вашему коллеге увидеть то, что происходит на самом деле. Другими словами, понять, что именно реальность, а что - мнения, слухи, предположения. Попросите привести доказательства. Некоторые вопросы, которые вы можете задать:

Что именно вы заметили, что заставляет вас думать, что Карл не отдаёт работе достаточно сил?

"Он приходит на работу на 30 минут позже каждый день, он разговаривает со своей подружкой по телефону на протяжении всего дня, кажется, что он всегда играет в видеоигры."

Ищите дополнительную информацию. Вышеприведённые доказательства поверхностны, основываются на впечатлении. Теперь можно спросить о более конкретных доказательствах.

·         Как часто вы сами видели то, о чём рассказываете? Каждый день? Несколько раз в неделю? Несколько раз в месяц?

·         Что заставляет вас думать, что это проблема?

·         Что другие сотрудники и наши клиенты думают о том, как работает Карл?

·         Как вы узнали об этом?

·         Вы рассказали о том, когда Карл приходит на работу, а в какое время он уходит?

Говоря откровенно, даже если все сказанное о Карле и верно, это не очень важно. Это не имеет прямого отношения к тому, насколько хорошо он работает. Поэтому основной вопрос заключается вот в чём: какие критерии можно применить для оценки производительности труда Карла?

Попросите привести данные. Говоря о том, как работают сотрудники, начальник очень часто сталкивается с доказательствами, подобными тем, что приведены выше. Реальная проблема заключается в том, как измерить производительность труда работника. По количеству выполненной работы? Качеству работы? Соблюдению сроков? Тому, насколько тот или иной сотрудник отвечает ожиданиям клиентов? Ожиданиям других сотрудников?

Лучше спросить: Каковы критерии оценки работы этого сотрудника? Если таких критериев не существует, первым делом нужно установить такие критерии, соответствующие этике компании, её ценностям и финансовым целям. - Как вы определяете, какое количество работы человек должен сделать? - Как вы оцениваете качество работы? - Каковы сроки, к которым нужно успеть? - Жалуются ли клиенты или они довольны? - А коллеги довольны или жалуются?

Что вы можете сделать: попросите человека, которого вы консультируете, предложить несколько возможных решений и продумать все последствия принятия этих решений. Вопрос можно сформулировать так: "Рассматривали ли вы такую возможность? Какова вероятность того, что у других членов вашей команды есть решение этой проблемы?"

Решением может быть более чёткая формулировка того, что ожидается от сотрудника, чётко сформулированные дедлайны, ясная формулировка того, каким вы хотите видеть взаимодействие этого человека с другими сотрудниками и клиентами.

Ответственность: выясните, кто за что отвечает, каковы сроки выполнения работ и что последует в случае их невыполнения. Найдите способы измерить, добились ли вы прогресса в решении этой проблемы или нет. Как руководитель, вы должны убедиться, что ваш коллега выполняет всё то, о чём вы договорились.

Проблема № 2: "Сотрудники технической поддержки грубят нашим продавцам".

Определение проблемы: Что вы имеете в виду, когда говорите "грубят"? Кто именно из сотрудников техподдержки был грубым? Кому они грубили? Приведите примеры таких ситуаций.

Попросите привести данные: Как часто это происходит? Каждый час, ежедневно, раз в неделю? Кто именно из сотрудников чаще всего участвует в таких ситуациях? Существуют ли какие-то документы, подтверждающие то, что сотрудники жаловались? Как это отражается на других наших сотрудниках, наши клиентах, наши поставщиках?

Ищите дополнительную информацию: Какова история конфликта между этими двумя отделами? Каковы причины конфликта? Какие существующие в офисе структурные проблемы способствуют этому конфликту - сроки, доступ к оборудованию, нарушение заведённого порядка вещей, нарушение рабочего пространства?

Иногда конфликт возникает из-за доступа к копировальной машине или факсу, несоблюдения рабочих пространств, того, что работа на отдел взваливается в последний момент, так что людям приходится работать допоздна или в выходные дни. Досконально проясните проблему. Узнайте, что происходит на самом деле.

Что вы можете предпринять Предложите коллеге придумать несколько решений проблемы, проговорите возможные решения, обсуждая все плюсы и минусы.

Ответственность Используйте приведённые выше вопросы и определите, кто за что отвечает, каковы дедлайны и что последует в случае их невыполнения. Найдите способы измерить, добились ли вы прогресса в решении этой проблемы или нет. Как руководитель, вы должны убедиться, что ваш коллега выполняет всё то, о чём вы договорились.

Использование коучинга в работе руководителя

Я использовал коучинг в работе руководителя в течение около 10 лет. Ранее, будучи редактором, я использовал командно-лидерский метод. Командный стиль часто необходим для достижения дедлайнов, и он эффективен в этих ситуациях. Основы эффективности этого метода - в страхе разочаровать или разозлить начальника. Этот метод не сосредоточен на развитии навыков людей.

В долговременной перспективе коучинг даёт гораздо лучшие результаты, чем командный стиль. Развивая способности своих сотрудников, вы получите больше помощников. Чем больше лидеров в вашей организации, тем больше решений проблем у вас есть, тем больше развиваться будет ваша организация.

Перестаньте быть пожарником

В медиаорганизациях, которыми я руководил, метод коучинга приводил к значительным результатам, которые можно было измерить - увеличению доходов, прибыли, рентабельности, удержанию сотрудников и клиентов, улучшению обратной связи с сотрудниками и взаимоотношения между ними.

Что касается лично меня, то использование метода коучинга значительно снизило стресс. Вокруг меня работают люди, помогающие решать проблемы.

"Но этот метод отнимает слишком много времени, а у меня его вообще нет!", - скажете вы. Выбор за вами. Вы можете тратить всё свое время на тушение пожаров или можете потратить некоторое время на обучение людей пожарной безопасности. Используя этот метод, я уделил меньше времени тушению пожаров и больше времени - созданию стратегий будущего.

Делайте меньше. Добивайтесь лучших результатов в руководстве.

Джеймс Брейнер, Международная журналистская сеть

Изображение пользователя opensourceway, лицензия СС сайта Flickr

Эта статья первоначально была размещена в блоге News Entrepreneurs и перепечатана на сайте IJNet с их разрешения.

Оценить материал:
Голосов еще нет
распечатать Обсудить в: