ОБ АВТОРЕ

Медиатренер и медиаконсультант с 14-летним стажем.

Имеет опыт работы в качестве исполнительного директора Ассоциации региональных издателей «Объединенные МассМедиа», эксперта-координатора отдела развития печатных СМИ России фонда «Новая Евразия», бизнес-консультанта по менеджменту, рекламе и распространению СМИ IREX/PROMEDIA.

Окончил Санкт-Петербургский институт психологи (Программа Мирового Банка по подготовке бизнес-консультантов по вопросам менеджмента, рекламы, маркетинга, пиар и бизнес-планирования), Сассекский университет(Великобритания) – магистр  в области Современных Европейских Исследований, Восточно-Каролинский университет (США) – топ-менеджер в системе управления предприятием, Гомельский государственный университет, бакалавр по истории и обществоведению.

Вы здесь

Мотивация и демотивация – баланс возможен?

«Скрытый закон человеческой природы – страстное желание, чтобы тебя оценили» (У. Джеймс).

«Обходитесь с ними как с собаками, и у вас будет собачья работа и собачьи повадки. Обходитесь с ними как с людьми, и работа у вас будет человеческая» (Г. Бичер-Стоу).

Доброго времени суток, уважаемые коллеги. В предыдущем блоке мы рассмотрели тему коммуникации в издании. Спасибо всем откликнувшимся за обратную связь – это мотивирует на продолжение работы по написанию новых блоков. Вот вам сразу и первый инструмент по теме, которую рассмотрим в этот раз.

МОТИВАЦИЯ. Всякий раз, когда мне приходится работать в изданиях на выезде по всему СНГ, после диагностики и рассмотрения проблематики в организации рано или позже мне задается привычный вопрос от руководства: «Как заставить/научить/приучить/возбудить/в сознание и в подсознание сотрудников вбить потребность работать качественно и продуктивно?». Отвечаю всем и сразу – это проблема вечная, возникла в древние времена с расслоением людей на работающих и управляющих, она хроническая и поддается лечению с временным выздоровлением, но как только внешние или внутренние факторы создают «благоприятные» условия – вновь обостряется как любая застарелая болезнь и наступает рецидив со всеми последствиями…. Каждый из нас через такое проходил и на собственной шкурке знает, что повторное лечение всегда тяжелее первого – и дороже (лекарств надо больше и желательно импортных и с пролонгированным действием), да и времени на выздоровление уходит побольше, и часто другие органы за компанию профилактики требуют. Поэтому отвечаю всем кратко – это нужно просто принять как должное и уделять такое же внимание, как и своим застарелым и хроническим болячкам. Вылечить практически невозможно, но не допустить клиники с последующей операцией (или еще страшней – летальным исходом) – это можно. И об этом мы будем с вами говорить на этот раз.

Я не случайно поставил в эпиграфе высказывание замечательной американской писательницы Гарриет Бичер-Стоу – в школьные годы прочел ее книгу «Хижина дяди Тома» и помню свои чувства негодования и желание убить проклятых американских рабовладельцев и надсмотрщиков, которые безжалостно эксплуатировали негров на плантациях (кстати, в южных штатах США это произведение изъято из школьных программ – соблюдают политкорректность…). Это позже я прочту «Гулаг» и другие книги, после чего придет прозрение, что не только неграм было тяжело на планете Земля….

Не буду давать многочисленные определения мотивации и демотивации – в пособиях по менеджменту и искусству управления их десятки, если не сотни. Вообще, если сравнивать различные области управления, то больше всего теорий предложено за прошедшие полтора века именно по мотивации – начиная от теории Маслоу до многочисленных новомодных за последние двадцать-тридцать лет. Постараюсь не забыть о хотя бы парочке, которые мне близки по духу, и рассказать о них в этом блоке. Кстати, из последних приколов на Фейсбуке недавно увидел пирамиду Маслоу, где 20% базиса – это вся его пирамида, а 80% вверху – лайки ))). Тоже имеет право на жизнь с появлением этой социальной сети.

Многое из материала по мотивации является сугубо теоретическим и при чтении этих научных начинаешь зевать на третьей странице. Хочу попробовать рассмотреть наиболее практичные подходы и наработки из накопленного опыта за годы консультаций. Все не удастся передать – для этого надо книгу писать. Может на пенсии займусь, а пока постараемся поискать ту заветную кнопку, которую пытался Караченцев найти у Электроника в добром фильме времен моего и многих из вас детства.

Никто не делает того, в чем нет потребности и нужды. Каждый хочет, чтобы с ним считались – дайте людям прочувствовать свою значимость. Даже простые ежедневные действия, как подъём, чистка зубов и умывание, завтрак и т.д., вызваны потребностями. Нашими собственными, выполнение которых приносит нам удовлетворение. Если они остаются неудовлетворенными, то возникает чувство «неёмкасцi» и тогда мы устанавливаем цель – на уровне сознания или подсознания – и предпринимаем действия для ее достижения.

Человек – это сложнейшее психо-физиологическое существо, уникальное и отличающееся от своих собратьев по виду, и его потребности различны для каждого индивидуума. Но это еще цветочки, а ягодки – это сложность распознания потребностей людей, которые меняются стихийно и часто непредсказуемо по причине, когда они уже удовлетворены, либо потому, что иерархия их приоритетности вдруг внезапно и вопреки всем законам резко меняется. И здесь часто возникает типичная для многих руководителей ошибка – попытка мотивации посредством удовлетворения всех (или максимально всех потребностей). А это невозможно априори – таковы законы мироздания….

Приступаем к рассмотрению технологий создания мотивации к работе. Существует весьма распространенный на просторах СНГ и не только миф, что самый мощный стимул к работе – это деньги. На первый взгляд, это действительно правда, что все люди нуждаются в определенном количестве денег (у каждого это количество измеряется индивидуальными запросами), достаточном для поддержания привычного стиля жизни. В определенные периоды жизни это количество меняется в зависимости с поставленными целями: планируемая покупка машины, квартиры, отдых за границей и т.п. В такие периоды количество необходимых денег возрастает, но потом выравнивается с привычными запросами предыдущего привычного стиля жизни. Иными словами, деньги – не потребность, сами по себе они не нужны, но принять этот постулат можно лишь тогда, когда мы четче разберемся в понимании реальных потребностей, как своих, так и наших сотрудников.

Перед каждым руководителем стоят определенные цели и задачи, часто не озвучиваемые для всего персонала, но предпринимать действия по реализации которых вы требуете от своих сотрудников. Следовательно, чтобы суметь побудить их поступать в соответствии с вашими планами, вы должны знать и понимать нужды каждого члена своей команды. В жизни часто случается так, что вы не в состоянии удовлетворить поверхностные потребности ваших коллег, как очередное увеличение зарплаты или продвижение по службе, особенно в небольших региональных изданиях. Выход следующий, о чем я всегда говорю во время консультаций – ищите потребности подсознательные и визуализируйте их для себя, представьте их наглядно – лишь после этого вы сможете попытаться удовлетворить теряющих мотивацию ваших сотрудников с помощью других средств. Задача выявить их у каждого конкретного сотрудника – ведь в той или иной степени подсознательные потребности имеет каждый из нас.

1.      Потребность в уважении – это наше право по рождению быть уважаемым окружающими нас людьми. К сожалею, уже с приходом в общество на этапе яслей и детсада мы встречаемся с этой проблемой и затем на протяжении всей жизни боремся за победу над ней . Наша прошлая история за столетия много чего записала в генетический код – от монголо-татарского ига до Сталинских лагерей, когда человек был лишь винтиком в системе. К сожалению и по сей день живет эта память поколей в подсознании многих из нас, и как чёрт из табакерки выскакивает всякий раз, когда судьба дает нам шанс стать руководителем. Уверен, многие из вас слышали фразу: «Был нормальным человеком, пока начальником не назначили». Как руководитель, вы можете удовлетворять эту потребность ваших коллег-сотрудников, просто выслушивая их и проявляя искрений интерес к ним, как личностям, не унижая их персонального достоинства и не оскорбляя грубо в присутствии окружающих. Это не так сложно, как кажется – я видел и знаю немало таких руководителей, но скажу честно: их с трудом наберется под 20% от общей массы… – закон Парето и тут не исключение. Но стремиться надо, если вы действительно заинтересованы в мотивации на результат ваших сотрудников.

2.      Потребность в признании – это наиболее важный побуждающий фактор и он заложен в каждом из нас на уровне инстинкта с древнейших времен. Практически всё, что мы делаем, осуществляется для удовлетворения этой потребности – мы нуждаемся в признании других. Я тоже пишу сейчас эти блоки по менеджменту в надежде на ваше признание, как полезного дела для коллег и друзей – не будет его, уйду в монастырь ))). Когда нас повышают по службе, выдают премию, награждают орденом или грамотой, наша ценность находит признание среди коллег в издании. Когда мы покупаем дом или приличный автомобиль, это тоже попытка найти признание со стороны от окружающих за то, что мы смогли это сделать. Мы сознательно вступаем в различные ассоциации и клубы, участвуем в спонсорских или благотворительных мероприятиях опять же с потребностью признания нас, как ценных членов общества. И хотя многие из вас могут сейчас не согласиться со мной, что это является вашей потребностью, я все же верю большому количеству психологических тестов и исследований в этой области и признаю их правоту.

3.      Потребность в вознаграждении – это также важнейшая потребность для каждого из нас. Причем, не так уж и важно, будет ли это в виде денег (хотя этот вид благодарности лучше всего душу и сберкнижку греет…), бонусов на посещение стоматолога/концерта/туристической поездки или сауны с бассейном на двоих – эту потребность можно часто удовлетворить простым и недорогим с финансовой точки зрения способом – искренней и заслуженной похвалой при коллегах (это очень важно – прилюдно). А если вы еще в этот момент используете действенный прием из НЛП как «якорение» (anchoring), крепко пожав руку или дружески похлопав по плечу, то еще больше усилите эффект и повысите самооценку у сотрудника.  

4.      Стремление к ответственности – четвертая из потребностей, которая побуждает к качественному выполнению задач и мотивирует на активную деятельность. Это заложено у большинства из нас с детства: каким бы скромным не было задание, за которое мы несем ответственность, а еще важно если мы должны отчитаться за результат, такое задание всегда вызывает желание и интерес по его выполнению. Большинство людей стремится к ответственности и ответственной работе – тут правило Парето работает в плюс. И как же нам эту потребность находить в повседневной жизни издания, явно спросите вы? Ответ прост и очевиден – с помощью делегирования. Об этом мы поговорим в следующем блоке по менеджменту – вроде так было у нас по плану записано.

Единственные наши потребности, не связанные с признанием, это те, которые находятся в базовом уровне пирамиды Абрахама Маслоу, называемые физиологическими: еда, питье, сон и т.п. Поэтому делюсь наработанной за годы рекомендацией: самый действенный способ по выявлению потребностей каждого из сотрудников вашего издания – это регулярное двустороннее общение.

Я лично испытал этот метод на себе в бытность работы в «Аргументах и Фактах» в конце прошлого двадцатого века (в то время еще без приписки мелким шрифтом «в Белоруссии» - и чего не в Беларуси?...), когда главный редактор Игорь Соколов весьма успешно использовал этот инструментарий. Возможно и сейчас – не знаю, давно не встречался. Раз в полгода он выделял время на такую двустороннюю встречу в его кабинете за чашечкой кофе, когда нужно было рассказать о том, что удалось или не удалось сделать за этот период, а также разрешено было выдать все, что наболело и что не удовлетворяет. Во время беседы секретарь была предупреждена не переводить звонки на редактора и всем запрещено было входить в кабинет. В ходе «изливания души», Соколов внимательно все слушал и важные моменты помечал, а потом мы конструктивно совместно искали пути разрешения зон напряжения и неудовлетворенности. Мне очень понравился этот метод, хотя и сегодня помню, как волновался за несколько дней до встречи (дата и время оговаривались за месяц – важный психологический прием) и в последствии я его стал постоянно использовать во время своих консультаций, особенно при диагностике психологического климата в коллективе. Подробно об этом было описано в моем первом блоке. Так что можете и вы использовать этот инструментарий в своей работе по выявлению потребностей.

Переходим к практической мотивации сотрудников, которая достигается с помощью удовлетворения потребности в признании. Ниже приводится перечень из тринадцати простых и действенных рекомендаций, применение которых в повседневной жизни команды издания позволит вам добиться реальных успехов по реализации поставленных целей и задач:

1.      Открытое двустороннее общение – о нем мы подробно поговорили выше.

2.      Правильное делегирование – передача или поручение части какой-либо работы вашим сотрудникам. Этой теме я планирую уделить больше внимания в другом блоке, а пока лишь хотелось бы предостеречь от распространенной ошибки ряда руководителей: неудачное (недостаточно продуманное) делегирование может привести лишь к утрате заинтересованности. Здесь нужна осторожность.

3.      Участие ваших сотрудников в принятии решений. Об этом подробней говорилось в предыдущих блоках.

4.      Предоставление поддержки и помощи – это достаточно сильная вещь. Много раз встречался на практике с таким подходом в изданиях, когда по инициативе руководства газеты были внедрены пособия и бонусы для оказания необходимой и уместной помощи сотрудникам при определенных обстоятельствах: пособие в виде оклада или двух при отправлении ребенка в ясли/школу/вуз, помощь в оказании похорон родных и близких сотрудника, бесплатный купон-талон к дантисту (спасибо рекламщикам за разумный бартер…), новогодний утренник для детей сотрудников издания за счет любимой конторы, юридическая помощь при возникновении проблем у сотрудника и ряд других бонусов. Но за всю мою практику консалтинга в России, больше всего меня впечатлил редактор из Бурятии в Улан-Удэ Вячеслав Дагаев. Он на лето предоставлял свою большую дачу на берегу Байкала для отдыха детей сотрудников своей газеты «Информ-Полюс», оплачивая труд воспитателей и питание детей! Да еще приобрел им велосипеды, спортивное снаряжение и пару скутеров, чтобы детвора не скучала на отдыхе летом. Что и говорить, с текучкой кадров на протяжении многих лет у него проблем не было – сотрудники любили и уважали своего босса и платили взаимной благодарностью и лояльностью к газете. Но это один из кейсов – на нем не буду задерживаться.

5.      Знание личных нужд сотрудников и коллег. Скажу с нескрываемой гордостью за наших белорусских редакторов и менеджеров изданий – подавляющее большинство из них достаточно хорошо осведомлены о проблемах своих сотрудников и что особенно ценно и важно – те не стесняются приходить к руководству и обращаться за помощью и поддержкой при необходимости. Это доверие и уверенность в том, что тебя поймут и помогут – важная заслуга наших редакторов. Естественно, в региональных изданиях это проявляется сильнее – и редакции поменьше, и в небольших городах люди более открытые и все на виду. В больших редакциях и в областных городах или в Минске уже несколько иначе, но и тут в негосударственных изданиях более теплая и человечная атмосфера партнерства и взаимопомощи, чем в подконтрольных государственным структурам. Рекомендация руководителям – находите все же время и возможность для узнавания нужд своих сотрудников и при необходимости поддерживайте их – окупится сторицей. Про это даже пословица есть: «Вперед бросишь – сзади поймаешь»….

6.      Искренняя и прилюдная похвала за качественную и оперативно выполненную работу.

7.      Предоставление возможности сотрудникам применить свои способности в новом проекте или реализации идеи. Не следует напрягаться и бояться, что не справится – наоборот, ободряйте и поддерживайте инициативу и креатив (но контролируйте процесс) и у вас в издании будет генерироваться здоровая и положительная энергетика. Примеры Уолта Диснея и Стива Джобса – наглядное доказательство правильности такого подхода. Они приветствовали самые невероятные и сумасбродные идеи различных креативщиков не от мира сего, затем их фантазии передавали в техотделы по разработке и внедрению, и благодаря этому на выходе появились и Дисней-Лэнды, и Айфоны с Айподами, и множество полезных и бесполезных гаджетов ))). И следовательно, следующий пункт №8

8.      Поддерживайте идеи и предложения ваших сотрудников.

9.      Развивайте профессионализм у сотрудником, поддерживайте и одобряйте их желание по дополнительному образованию в различных сферах – пригодится все и даст импульс для «разгона мозга» до желательных 5% его задействования человеком. К слову, о зрелости издания или издательского дома я сужу также и по ответу на мой вопрос при диагностике: «А у вас в бюджете есть статья расходов на обучение персонала?». В у нас в Беларуси ни разу не удалось услышать заветное «Да», в российских изданиях (даже в региональных) встречал. Про крупные издания и медиа-холдинги не говорю – и у нас, и во всем мире это теперь неукоснительное правило.

10.   И теперь ваш вариант…

Немного остановимся на создании стимулирующих факторов в работе. Часто слышу от руководителей отделов и руководства изданий всем нам знакомую фразу: «Пойду давать стимул («волшебный пендель», ускоритель второй ступени, т.п.) своим, чтобы активней заработали». Если раньше такая философия как-то срабатывала, то в наш век пересмотра демократических и автократических ценностей многое изменилось и сейчас уже часто не срабатывает. Предлагаю попробовать использовать один из путей подхода к стимулам – это награждение после того, как совершилось событие, без предварительного уведомления. Ведь не секрет, что когда сотрудники пытаются выиграть стимулирующий приз, это продиктовано одним из желаний:

1.      Получить выигрыш-приз – это вознаграждение, доставляющее самоудовлетворение.

2.      Выглядеть победителем в глазах коллег – это признание окружающих

Следовательно, когда кто-то выдвигает полезную идею, и она срабатывает в плюс (результат-польза), сотрудника или сотрудников можно отблагодарить подарком в виде материального поощрения. Здесь еще есть один интересный вариант-интрига – вы можете лично установить промежуточные контрольные цифры (реперные показатели), известные только вам. Когда каждый член вашей команды достигает показателя в соответствии с вашей таблицей грейдов, вы награждаете его небольшим подарком (шоколадка, торт, ежедневник, билет/купон на посещение какого-либо концерта/салона и т.п.). Ну а качественно выполненную совместную работу всего отдела следует поощрить присуждением призов равной ценности каждому сотруднику отдела, когда в соответствии с вашей таблицей достигнуты обозначенные цели. Кстати, памятная «доска почета» времен СССР обрела вторую жизнь во многих компаниях США и Европы. Они ее адаптировали под соревновательность менеджеров, определив сроки: «Лучший менеджер/продавец/водитель/курьер/медсестра и т.д. недели или месяца», с выкладыванием профессионально сделанной фотографии человека на доске «лучших», расположенной на видном месте в организации. И не забыли про материальную поддержку лидеров (во времена СССР «стахановец» часто еще сам должен был заплатить 3.62 руб. за достойный цветной фотопортрет…) в компании – это заработало и продолжает работать!

Два слова о знакомом нам всем мотиваторе страха, в простонародье известного как «большая палка». Здесь скрыта большая опасность в применении этого метода. Очень трудно предугадать, как поведет конкретный сотрудник при угрозе – каждый отреагирует по своему, и реакцию вы можете узнать слишком поздно…. Руководители, которые часто используют этот инструмент, быстро теряют уважение, часто заслужено приобретенное за годы работы. К тому же, это признак слабого безрассудного руководителя, от которого рано или позже уйдут наиболее ценные и уважающие свое достоинство профессиональные в своей области сотрудники.

Один абзац про нестимулирующие средства мотивации. Перечислю лишь несколько – остальные вы можете добавить из своего собственного опыта, как руководителя, так и из вашей прошлой жизни, когда вы еще не были директором или менеджером.

1.      Увеличение зарплаты или новогодние премии всем сотрудникам – на них рассчитывают работники и с благодарностью принимают их. Но это не стимулирует – это уже стало привычкой. А вот если это резко прекратить – демотивация и протест будут сильными.

2.      Улучшение условий труда: работает на короткий период времени – к хорошему привыкаешь быстро…. Лучше это делать при реальной необходимости или как поощрение за качественную работу (новое оборудование, мебель, отдельный кабинет, возможность бесплатного питания и т.п.). Если постоянно проводить улучшения по запросу сотрудников, то жалобы не прекратятся никогда – людям свойственно желать лучшего. А я сторонник немецкого слогана компании Мерседес Бенц: «Лучшее – враг хорошего!» ))))

И в завершение этого блока по мотивации – немного про демотивацию. Куда же без нее, родимой…. Демотивация обычно проявляется в изменениях поведения сотрудников следующими проявлениями:

1.      Прогулы;

2.      Опоздания;

3.      Притворство;

4.      Необщительность;

5.      Внезапные вспышки раздражения;

6.      Безучастность – так называемый «пофигизм» во всем;

7.      Нетрезвое состояние на работе сотрудника – распространенный очевидный протест как результат демотивации;

8.      Отговорки и придуманные истории невыполнения задания;

9.      И множество других….

Каждый сотрудник, который все чаще и чаще демонстрирует вышеперечисленные вещи, дает знать руководству и окружающим, что он добивается внимания. Психологи выявили в ходе экспериментов, что люди скорее готовы получить замечания, чем быть проигнорированными. Поэтому сотрудник будет «капризничать» до тех пор, пока руководитель не обратит на него внимание. Это в нас с детства заложено и идет с нами по жизни, обостряясь в старости. Поэтому чтобы не допускать усугубления ситуации до заявления об увольнении, лучше своевременно реагировать на симптомы демотивации.

Причины потери мотивации:

1.      Отсутствие признания – наиболее частая причина.

2.      Скука – неинтересная и рутинная работа – в результате, потеря стимула трудиться.

3.      Чрезмерная загрузка работой. Кто хорошо работает, на того и перебрасывают обязанности лодырей. Иногда используется в качестве метода «обжима инструкциями и увеличения объема работы» с целью скрытого намерения руководства уволить сотрудника по его же желанию или как не справляющегося с должностными инструкциями…. Сам на собственном опыте прошел через такое, работая у нас в представительстве крутой и уважаемой в мире международной организации – не удивительно, что там огромная текучка кадров….

4.      Отсутствие профессионального развития и перспективы роста в издании.

5.      Не привлекают к участию в принятии важных решений и обсуждения проблем, не прислушиваются к мнению и точке зрения сотрудника.

6.      Постоянная критика и отсутствие похвальной оценки.

7.      Не вписался в уже сложившийся коллектив с его корпоративной культурой.

8.      И многое другое – добавляйте на ваш вкус из собственного опыта.   

Возникает закономерный вопрос: как же Вы, как руководитель, можете содействовать предотвращению демотивации ваших сотрудников? Ответ ниже. Только используя искусство правильного управления людьми, постоянно совершенствуя его и применяя на практике. Именно для этого и была запущена эта рубрика на www.mediakritika.by с целью оказания практической помощи медийному сообществу в Беларуси.

Подводя итог всему сказанному выше, несколько практических рекомендаций по предупреждению демотивации:

1.      Тесное общение с персоналом – формальное и неформальное.

2.      Делегирование и обучение.

3.      Поддержка идей и предложений сотрудников.

4.      Искренняя похвала и позитивная оценка сотрудника прилюдно, когда это заслужено.

5.      Отношение к людям, как личностям. Вам многое простят, но не очевидное унижение достоинства человека и отношение к нему, как к «недарэке».

6.      Проводите регулярно встречи по выявлению зон напряжения и оценке достижений.

7.      И многое другое, о чем лишь при очной встрече )))

Вот и завершен этот блок. Не успел еще многое сказать…. У кого будет интерес или конкретный запрос, напишите мне в личку – отвечу и пришлю полезный в работе «подарок» - обещаю!

Как всегда, желаю всем успеха в овладении и присвоении полезных наработок, о которых мы говорим на страницах www.mediakritika.by Буду признателен за ваши вопросы и комментарии. Пишите мне в личку: dtselok@mail.ru

Всегда на связи.

Дмитрий Целок.

PS. В следующем блоке будем рассматривать вопросы делегирования – идем по плану.  

Используемые источники:

1.      N. Josefowitz, PhD. ‘You’re the Boss’. 1995.

2.      J. Humphries. ‘How to manage people at work’. 1995.

3.      Т. Репкова. «Новое время. Как создать профессиональную газету в демократическом обществе». 2002.

  1. «Менеджмент на медиапредприятиях. Региональный опыт и советы экспертов». Под редакцией М. Крючковой. 2002
Оценить материал:
Голосов еще нет
распечатать Обсудить в: