ОБ АВТОРЕ

Медиатренер и медиаконсультант с 14-летним стажем.

Имеет опыт работы в качестве исполнительного директора Ассоциации региональных издателей «Объединенные МассМедиа», эксперта-координатора отдела развития печатных СМИ России фонда «Новая Евразия», бизнес-консультанта по менеджменту, рекламе и распространению СМИ IREX/PROMEDIA.

Окончил Санкт-Петербургский институт психологи (Программа Мирового Банка по подготовке бизнес-консультантов по вопросам менеджмента, рекламы, маркетинга, пиар и бизнес-планирования), Сассекский университет(Великобритания) – магистр  в области Современных Европейских Исследований, Восточно-Каролинский университет (США) – топ-менеджер в системе управления предприятием, Гомельский государственный университет, бакалавр по истории и обществоведению.

Вы здесь

Делегирование – и на кой оно руководителю?

«Когда человек, занимающий высокое положение, передает часть своих полномочий, это не показатель его слабостей. Напротив, это признак его силы и его способности добиться успеха» (У. Липпман).

Доброго времени суток, уважаемые коллеги. В предыдущем блоке мы рассмотрели тему мотивации и демотивации . Как всегда, спасибо всем откликнувшимся за обратную связь. Надеюсь, рекомендации позволили многим увидеть скрытые и недорогие резервы для повышения у персонала ваших изданий желания на эффективную работу. Заодно и ряд подсказок, как мотивировать себя любимых и родных с близкими ))).

В этом блоке мы рассмотрим составную часть продвинутого менеджмента и мотивации – ДЕЛЕГИРОВАНИЕ.

Когда-то в юности я читал репортаж о подвиге двух летчиков-испытателей сверхскоростных истребителей, которые в нештатной ситуации – когда разумным выходом из нее было бы решение о катапультировании – смогли спасти дорогой самолет и приземлились на аэродроме. Командующий в тот же день наградил орденом двух пилотов. На удивленный вопрос: «А второго за что?», мудрый командарм лаконично ответил: «За то, что не мешал советами первому». Меня это тогда сильно впечатлило. А позднее во время изучения секретов управления, у одного американского социолога Т. Уайта прочел мудрое изречение о том, что необычайно трудно узнать и научиться, как сделать определенную вещь, но куда сложнее наблюдать, не вмешиваясь, как кто-то другой делает ее неправильно…. Положа руку на сердце, ответьте себе – у вас это получается? Я буду честным – у меня редко хватает терпения, а ведь это такое важное качество каждого управленца-руководителя, иметь выдержку в данной ситуации. Только так мы сможем научиться искусству делегирования.

Что же это за инструмент, с помощью которого у каждого руководителя вдруг высвобождается дополнительное время для решения важных вопросов, а у сотрудников появляется неподдельный интерес к порученному заданию, да еще незаметно подрастают квалифицированные кадры для занятия позиций менеджеров в издании? Имя этому помощнику в делах бизнеса – делегирование, или иными словами – перепоручение задач.

Часто слышу от редакторов и руководителей отделов рекламы и распространения знакомые вам всем ответы, когда на их «стон Ярославны» о недостатке времени на выполнение многих дел и задач, предлагаю внедрять делегирование. Наиболее распространенные: «А зачем?», «Я сам лучше знаю», «Хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам», «Им как поручишь, потом больше времени на переделывание», «Как мне время на разъяснение терять, каким макаром это выполнить, быстрее самому все сделать», и т. п. Постараюсь в режиме он-лайновской консультации еще раз ответить – зачем все же стоит делегировать сотрудникам ряд дел и задач, которые обычно выполняете вы, но их вполне по силам решать вашим сотрудникам.

Не секрет, что правильное делегирование ответственности принесет обоюдную пользу и выгоду, как вам в качестве руководителя, так и вашим сотрудникам. Ниже перечень того, что оно дает вам:

1.      Высвобождает вам большее количество времени для управления изданием или отделом.

2.      Предоставляет вашим сотрудникам практическую возможность по их саморазвитию и профессиональному росту.

3.      Повышает чувство ответственности ваших сотрудников и ведет к мотивации на качественное выполнение задачи (подробнее в предыдущем блоке).

4.      Способствует росту заинтересованности и большему удовлетворению от выполняемой работы и задач.

5.      Лично для вас как руководителя – повышает и укрепляет уважение сотрудников к вам, а также создает атмосферу доверия в межличностных взаимоотношениях.

6.      Выстраивает алгоритмы и бизнес-процессы по выполнению совместной работы в команде.

7.      Добавьте свой вариант – наиболее ценный для вас ))).

В бытность моей работы в «IREX-Promedia в Беларуси» в качестве «боевого офицера», большую часть времени проводящего в выездных консультациях по городам и весям, всегда поражался распорядку работы нашей директрисы Джин МакКензи. За исключением утреннего общего рабочего совещания по понедельникам, где все мы кратко отчитывались за проделанную работу на прошлой неделе и уточняли/озвучивали  планы и задачи каждого на неделю вперед, большую часть времени она мониторила (читала) все белорусские газеты-журналы или уезжала на встречи. При поступлении задачи или запроса от партнеров извне, в кабинет вызывался соответствующий эксперт-консультант, которому делегировались ответственность и выполнение поставленной задачи с последующим отчетом о ее выполнении, плюс дэдлайн. Выстроенный механизм работал как часы все годы нашей деятельности. Схожие модели видел и наблюдаю в ряде изданий Беларуси и России. Научив своих сотрудников однажды, как правильно выполнять то или иное поручение, а затем делегируя им поступающие задачи для их реализации, редакторы и руководители отделов в газетах высвободили для себя те необходимые два часа дополнительного времени, которое постоянно «воровали» у своих домочадцев, приходя раньше и уходя позже на час в свой рабочий офис…. Так что стоит попробовать – родные и близкие вам спасибо скажут, заодно улучшим показатели по семейным разводам и уменьшим работу невропатологам и психиатрам.

На первый взгляд все кажется проще пареной репы, но тогда возникает вопрос, почему же многие руководители так часто боятся делегировать? Сразу хочу отметить, что порой бывают и иные крайности: или совсем не используют делегирование, или делегируют все подряд и всем подряд. И в первом, и во втором случаях очевиден перебор, и как же найти эту «золотую середину», когда будет соблюдён баланс ответственности руководителя и полномочий сотрудника… – это действительно искусство.

Итак, делегирование – это определение задачи и полномочий, а также  ответственных за ее исполнение. Следовательно, когда вы решаете делегировать обязанности, то часть своей личной ответственности, полномочий и планируемого результата на выходе вы доверяете другому человеку.

В современном менеджменте делегирование полномочий – это не прихоть руководителя, а обоснованная необходимость, у которой есть свои сильные и слабые стороны, незнание которых может привести к плачевным последствиям. Поэтому приступая к перепоручению задачи, следует всегда помнить о двух важных аспектах делегирования:

  1. Определение того, что можно делегировать, а что нельзя.
  2. Как выбрать кандидата для делегирования (кому и что можно делегировать).

Кажущийся на первый взгляд несложный инструмент менеджмента, на практике вызывает наибольшую сложность у редакторов и руководителей отделов. Как отмечалось выше, делегирование пересекается с другими умениями руководителя, а именно – умением ставить цель, мотивированием, применением положительной и корректирующей обратной связи, а также владеть навыками коучинга (своего рода кураторства). Для эффективного делегирования руководителю следует хорошо знать всех своих работников: кто на что способен, их сильные и слабые стороны, и возможные направления профессионального роста.

Ниже приведена экспресс-анкета, позволяющая быстро определить степень вашего умения делегирования:

Анкета «Показатели успешности делегирования»

Показатели

Да

Нет

Делегируете ли Вы заблаговременно?

   

Решение о том, что и кому Вы хотите или должны поручить, принимаете сразу после составления рабочего плана?

   

Делегируете, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников?

   

Делегируете с учётом необходимости мотивации и стимулирования своих сотрудников?

   

Делегируете задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий?

   

Объясняете сотруднику, о чём идёт речь: об отдельном случае или о длительном делегировании?

   

Однородные задачи делегируете по возможности одному и тому же сотруднику?

   

Передаёте сотруднику вместе с рабочей задачей полномочия и компетенцию, необходимые для её выполнения?

   

Объясняете смысл и цель задачи?

   

Крупные и важные задачи поручаете приказным путём?

   

Если необходимо выполнить задачу в обязательном порядке, чаще сообщаете об этом подчинённому в письменном виде?

   

Предоставляете сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выполнения порученных ему ответственных задач?

   

Обеспечиваете сотруднику доступ к любой необходимой информации?

   

Избегаете того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс и тем самым «перечёркивать» делегирование?

   

Придаёте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей и проблем он всегда может попросить у вас совета и поддержки?

   

Контролируете конечные результаты порученного дела и немедленно информируете сотрудника о результатах контроля?

   

Позволяете сотруднику представлять работу в высших инстанциях, либо соучаствовать в её представлении на соответствующем уровне?

   

Итого:

   

 

Предлагаю проверить свою готовность и желание делегировать задачи сотрудникам и ответить на эту несложную анкету. А затем по завершении прочтения всего блока (желательно даже через пару часов) ответить еще раз. Вы увидите разницу в ответах, хотя и незначительную. Ваше сознание успеет присвоить ряд подсказок и рекомендаций, как вам следует усовершенствовать процесс делегирования в вашем издании.

Среди нежелательных действий при делегировании назову лишь несколько – часть есть еще выше в анкете.                                                                                                        

Не рекомендуется:

1.      Постоянно проверять порученную вами работу сотруднику.

2.      Сильно завышать ваши стандарты.

3.      Не переводить выполнение задачи на себя, если у сотрудника возникли сложности в выполнении (про синдром «обезьяны на плече» подробней в блоке про тайм-менеджмент).

4.      Проявлять очевидное раздражение на возникающие у сотрудника вопросы в ходе выполнения задачи – некоторые из них таким образом страхуются от возможной ошибки и порицания с вашей стороны.

5.      Признавать собственное право на ошибку – это может быть и ваше упущение, что неточно объяснена задача и прописан алгоритм ее выполнения.

Итак, мы пришли к выводу, что делегирование должно осуществляться на качественном уровне – только при таком подходе на выходе мы получим желаемый результат. Для это рекомендуется соблюдать два важных условия: четкая постановка задачи, и наделение сотрудников соответствующими полномочиями. Также необходимо определить сотрудника, которому можно делегировать эту задачу, а также объяснить ему/ей зону ответственности, провести соответствующее обучение-разъяснение и не забыть добавить мотивацию.

В блоке про тайм-менеджмент  приводилась матрица разбивки задач на важные/неважные и срочные/несрочные. Бывший боевой генерал, профессиональный разведчик и, наконец, американский президент Эйзенхауэр (почти портрет Путина описал…) придумал этот подход для постановки задач своим офицерам, что впоследствии было заимствовано в гражданском менеджменте. Эта же матрица используется при делегировании, только в зеркальном отражении от приоритетности в тайм-менеджменте:

1. Не важные (срочные и несрочные) – обязанности, делегируемые в первую очередь:

Рутина – те виды работ, которые несильно влияют на результат, а также повторяющиеся несложные процессы, требующие больше временных затрат, чем мастерства. Сюда входит любой сбор данных, различные несложные отчеты, работа с почтой, исходящие звонки, ответы на письма.

Специализированная деятельность – работа, требующая определенных навыков и специализированных знаний. Если сотрудник обладает данными знаниями и опытом, ему/ей можно вполне поручить выполнение данного задания (подготовка совещания, презентации, ведение базы клиентов в отделе рекламы, мониторинг и ведение базы подписчиков, и т.д.).

2.      Важные (срочные и несрочные) – те задачи, в выполнении которых необходимо личное участие редактора или руководителя отдела. Среди  заданий, которые делегировать нельзя, входят следующие:

Задачи высокой степени риска – выбор стратегии издания, планирование деятельности, принятие важных управленческих решений, финансовые вопросы, представительские функции на топ-уровне и т.п..

Личные встречи с сотрудниками – причем, не принципиально, по чьей инициативе имеется запрос на встречу. Постановка целей, проверка и оценка результатов, дисциплинарные поощрения и взыскания, решение конфликтов, обратная связь на действия сотрудников, проведение аттестации, и т.д..

Поощрения и награждения сотрудников – сюда входят любые награждения и поощрения (материальны и не только), признание лучших и победителей, поздравления с праздниками и на дни рождения. Эти знаки внимания и оценки очень важны для персонала и способствуют усилению вашей позиции и престижу в издании.

Запрещено делегировать делегирование – несмотря на тавтологию слов, это на практике довольно распространенная ошибка многих руководителей – делегирование через третье лицо. Экстраполируйте на себя лично простую фразу: «Слушай, босс предал через меня, чтобы ты сейчас оставил свои дела и быстренько приступил к выполнению его задания… (и далее само задание)». И как у вас, желание взять руки в ноги и ноги в руки появилось после этого? А ведь частенько мы так и делаем в повседневной жизни.

Важное правило, которое необходимо знать и помнить каждому руководителю – поставленную задачу необходимо делегировать целиком, а не  последующими дополнительными распоряжениями. Если нет изначальной цельности задачи на входе, она воспринимается не как делегирование с соответствующими полномочиями, а как обычное указание/приказание редактора или руководителя отдела.

Среди типичных ошибок ряда руководителей существует и такая, как  поручение одной и той же работы двум сотрудникам, не знающим об этом. На первый взгляд, ничего крамольного – обычная подстраховка на случай, если один не сделал качественно, то другой доделает. Тут не учтена скрытая угроза: если по завершении работы сотрудники  узнают, что то же самое делал коллега, то будут рассматривать такой подход как недоверие к ним. Подумайте сами, даст ли ожидаемый вами эффект делегирование полномочий в следующий раз. Лично я бы однозначно с филонил – или поручай и доверяй, или тогда делегируй это задание моему коллеге.

Если делегируемые задачи лежат в одной плоскости ответственности и однородны по сути, следует поручать их одному сотруднику – это способствует эффективности работы и качеству результата на выходе. Ответственные и важные поручения следует передавать в письменной форме (копию иметь у себя на случай форс-мажорных обстоятельств), при этом дополнительно необходимо лично проинструктировать сотрудников (!). Задачи и поручения должны делегироваться полностью и без каких-либо ограничений, вплоть до права подписывать документы – тогда это реальное делегирование с высокой степенью ответственности сотрудника. Тут вам, как руководителю, важно помнить правило: решение о передаче полномочий принимается только в том случае, когда есть уверенность, что подчиненный может и хочет выполнить поручение.

Три важных момента, которые следует помнить при делегировании задач:

1.      Объем делегирования должен быть на равноудаленном расстоянии от диктатуры и сложения полномочий руководителя.

2.      Продуманная и прописанная подотчетность должна всегда сопровождать ответственность сотрудника.

3.      Если у вас достаточно времени, «отпустите поводья» – дайте сотруднику возможность проявить самостоятельность.

Сейчас рассмотрим алгоритм практического обучения ваших сотрудников перед тем, как приступать к делегированию им определенных задач и полномочий. Не секрет, что обучение-инструктаж займет определенное время руководителя и они часто используют отговорку о нехватке у них на это времени. Наиболее продвинутые отправляют сотрудников на тренинги и курсы, но этого недостаточно при необходимости делегирования задачи – в этом случае важно обучение сотрудника один на один, подробно разъясняя нюансы выполнения задачи и отвечая по ходу на возникающие вопросы.

Итак, прежде чем пытаться кого-нибудь обучать, важно правильно подготовиться лично вам, выбрать удобное время для двух сторон и место обучения. В моей практике чего только не было – от уютного офиса до столика в кафе и даже на берегу речки. Следует помнить, что если некая работа выполнялась вами долгое время, все доведено до автоматизма и ответы на многие вопросы, связанные с ней, находятся у вас в голове. Но обучаемые вами сотрудники не владеют этими знаниями и умениями, и вам нужно проанализировать задачу, разложив ее на этапы и прописать наиболее важные детали в ходе ее выполнения. Мы часто забываем, что сотрудник не знает многих моментов, которые для нас стали привычными.

Хорошим подспорьем будет составление учебной аналитической таблицы-матрицы, где указана задача, этапы работы и ключевые вопросы, на которые следует сделать акцент на каждом этапе. Важное условие – такая аналитическая таблица составляется под одну задачу. Шаблоны тут неуместны – большая угроза допущения ошибок при выполнении. Если задача большая по объему, лучше разбить обучение на два этапа – усвоение пройдет качественнее. Ну и любимая поговорка учителей вам тоже в помощь: «Так долго объяснял теорему этим дубам из 5Д, что и сам наконец понял».

Алгоритм практического обучения сотрудника:

1.      Подготовка к обучению – удобное место и время, приготовить необходимую документацию, образцы необходимых ведомостей, на компьютере создать папку со всеми уместными файлами и инструкциями (по завершении обучения – скопировать сотруднику).

2.      Подготовка сотрудника к обучению – озвучить важность задачи и уточнить желание и готовность его к обучению. Наилучшая форма обучения – расположение стульев рядом друг с другом (соблюдать разумную дистанцию при обучении сотрудницы) и компьютер перед вами. Напоминать и подсказывать обучаемому делать записи по ходу – особенно наиболее важные моменты.

3.      Ознакомление с инструкцией при необходимости – показать и выделить наиболее важные детали. Темп речи средний и рассказывать поэтапно, выделяя интонацией наиболее важные моменты. Не забывать об обратной связи, спрашивая: «Какие неясности остались?», «Что я еще упусти?», и другие открытые вопросы.

4.      Доброжелательная атмосфера обучения. Если возникает напряжение или недопонимание в процессе обучение, делайте пятиминутный перерыв – проветрите комнату и выпейте кофе. Приступайте к обучению снова.

5.      Закрепление обученных блоков – попросите сотрудника повторить показанное/рассказанное вами. Если увидели недостаточное усвоение задачи, повторите ее и еще раз попросите повторить.

6.      Контроль на этапе стартапа – напомните об ответственности задачи и подскажите более опытного сотрудника издания, к которому он/она сможет обратиться за помощью в случае вашего отсутствия (обязательно предупредить «куратора» об этом лично).

7.      Определить день и время контрольной встречи – как правило, это можно сделать через несколько дней. Завершайте текущий контроль, убедившись в отсутствии необходимости в нем.

В своей практике по оценке умений и навыков сотрудников люблю использовать простую, но удобную таблицу, позволяющую быстро оценить степень соответствия конкретного человека под задачу. Уверен, и вам она пригодится в работе – важно только оценивать непредвзято и периодически обновлять эту матрицу по мере роста навыков персонала.

 

Здесь я привел пример оценки сотрудников рекламного отдела, исходя из разбивки 100% на четыре уровня. Каждый отмеченный крестиком квадрат равен 25% от эталона навыков. При полной компетенции заполняются все квадратики-доли. Это субъективная оценка руководителем своих сотрудников на основе анализа их повседневной деятельности и она имеет определенную степень погрешности. Тем не менее она позволяет дать экспресс-оценку сотруднику при выборе конкретного менеджера по рекламе для делегирования той или иной задачи.

Естественно, такой анализ займет некоторое время от управления, но проведенный единожды, он легко может модернизироваться поквартально, что дает вам весьма полезный инструмент управления.  

Итак, мы видим, что при делегировании руководитель рискует. Дело может быть сделано или не сделано, сделано, но не вовремя, или некачественно, или еще много непредвиденных обстоятельств. Возникает желание подстраховаться и поставить на выполнение задания как можно более опытного сотрудника. А где же их взять/найти в небольшой редакции этих опытных? Кому и что поручать? Вопросов возникает немало….

Порой руководитель уверен, что он абсолютно прав, но не факт, что при делегировании он может оказаться абсолютно не прав, поручив неопытному сотруднику сложное задание, а опытному простое и несоответствующее его компетентности. Как минимизировать вариант принятия ошибочного решения? Секрет правильного выбора – это соединение навыков и личности с заданием. Перед тем как делегировать что-либо, ответьте сами себе на вопросы:

1.      Насколько профессионален ваш сотрудник?

2.      В какой области сотрудник планирует развиваться?

3.      Какую деятельность работы он/она знает больше и меньше всего?

4.      Насколько хороши его/ее межличностные отношения с коллегами по бизнес-процессам в отделе?

5.      Готов ли выбранный сотрудник к новизне и переменам в обязанностях?

6.      Есть ли у человека стремление к развитию и успеху?

Это не займет много времени, но поможет вам в правильном выборе подходящей кандидатуры под конкретное задание. И всегда следует помнить, что передача полномочий не снимает с вас ответственности за результаты работы. В случае неудачи надо считать виновным себя, а в случае успеха – прилюдно  передавайте лавры исполнителю. На Востоке мудрецы рекомендуют: преувеличивайте свою радость и по возможности преуменьшайте свои огорчения.

Делегирование полезно применять не только с целью достижения результата, но и для мотивации персонала, его оценки и развития карьеры. Здесь я рекомендую применять простую классификацию типов сотрудников, которую нашел в статье Л. Ведерниковой по теме делегирования. Разделение сотрудников на новичков/специалистов/профессионалов и знание особенностей делегирования представителями каждой из этих категорий поможет вам принять верное решение.

Новички

Ничто так не поддерживает их желание работать, как ощущение «у меня получается!». Сотрудник, стремящийся к успеху, работает эффективнее. Мотивация сотрудника для выполнения делегируемого задания выполняется на основании пересечения интересов организации и интересов работника в его продвижении и развитии. Но начальная мотивация новизны рано или поздно заканчивается. Взгляд сотрудника потухает. Появляются опасные мысли: «Наверное, я вообще не создан для этой работы». Руководителю такого исполнителя сильнее всего хочется пристрелить из милосердия, или хотя бы уволить: «Поручать такому что-либо - да что я, враг делу!», «Мало того, что ничего не умеют, так ничего и не хочет делать», «Только из-под палки», «Самые трудные подчинённые», «А ведь когда только пришёл, как старался! Не иначе, прикидывался». Новичку стоит делегировать малоответственные, несложные задания. Желательно с пошаговыми инструкциями. Идеально – рутинные задачи. На них держится конвейер! Почаще напоминать и контролировать. Обязательно отмечать успехи. В целях профессионального роста – менять задачи.

Специалисты

Работать уже умеют. Но не особо хотят. Болят набитые шишки…. Растёт цена ошибки. Рисковать не хочется. «Ну, умею я это делать, и что?» Руководителю взаимодействовать с унылыми специалистами тоскливо. К тому же, они уже часто разбираются в своей теме лучше руководителя. Что тоже противно. Но вот им-то уже можно делегировать серьёзные проекты. Причём специалисту достаточно обозначить цель, а спроектировать достижение он и сам сможет. На то он и специалист. Стоит учитывать, что специалисты любят завышать сроки, требуемые на выполнение задачи. Если дилетанты склонны переоценивать себя и свои возможности, то специалисты часто себя недооценивают. Задача руководителя – вселять уверенность, сдвигать сроки в «нереальную» область, обеспечивать поддержку и промежуточный контроль, чтобы отслеживать отклонения от прорисованного специалистом графика на ранних стадиях реализации проекта.

Профессионал

Уверен в себе и своих навыках. Делегировать Профессионалу легко, потому что ему достаточно обозначить проблему, а уж ставить соответствующие цели, определять приоритеты и планировать действия в своей сфере он умеет, как правило, значительно лучше руководителя. И о мотивации беспокоиться не нужно – если Профи взялся, то сделать всё качественно и в срок – вопрос чести и профессиональной репутации. Минусы обращения к профессионалам: во-первых, их мало, и стоят они дорого. Удобно поручить профессионалу распечатать отчет. Он справится. Только его время стоит «денег в час», и распечатка отчета у вас получатся золотая. Другими словами, это все равно, что забивать гвозди дорогим электронным микроскопом. Во-вторых, работа с Профи требует высокой компетентности руководителя. Недолго проработает квалифицированный сотрудник, если постоянно «микроскопом забивать гвозди», или мучить его мелочным промежуточным контролем и требованием объяснения элементарных (с его точки зрения) вещей. В-третьих, непросто бывает убедить Профи взяться за работу. Помимо выполнимости, задача должна ещё и представлять интерес, бросать вызов профессионализму, объяснить цель, развивать. А это не всегда возможно. Найти или "выкормить" профессионала нелегко, удержать ещё сложнее. И, в-четвёртых, Профи сложно контролировать. Именно в силу высокого уровня его знаний и навыков оценить качество работы может только другой профессионал. Остаётся полагаться на честность, или привлекать для контроля экспертов. Сложно с профессионалами… 

Резюмируя все сказанное выше, приходим к выводу, что умение делегировать полномочия – это способность высококвалифицированного руководителя и ему необходимо учиться, как любой технике. Руководители, владеющие этими навыками на высоком уровне, имеют больше шансов стать лидерами своих бизнесов – по умению руководителя делегировать определяется его профессионализм. Не случайно в психологии управления при оценке качеств руководителя решающую  роль отдают не особенностям его характера, и не профессиональной квалификации, а оценке работы его сотрудников. Показатели качества работы сотрудников организации, сформированный положительный морально-психологический климат, ответственность команды за выполняемую работу – все эти факторы дают право говорить, что во главе коллектива стоит настоящий руководитель. Ведь не зря говорят опытные управленцы: «Хороший руководитель не тот, кто может все делать, а тот, кто управляет так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом».

И в завершение, небольшой тест по делегированию полномочий.          

 Вас вызывает начальник и говорит: «Передо мной стоит сложная задача, и я хотел, чтобы именно Вы помогли мне в её реализации…». Какая первая мысль приходит Вам в голову? (необходимо выбрать только один из вариантов ответа).

Варианты:

1.      Ну вот, опять дополнительная нагрузка!

2.      Ой, вдруг я не оправдаю доверия….

3.      Опять лишняя работа за те же деньги!

4.      Когда от меня все отстанут и дадут работать спокойно!!!

5.      Почему именно я, а не Петрукевич или Рабинович?! Это же их работа!

6.      Надо взяться за эту работу… А вдруг я займу место моего начальника и чего-то не буду знать? )))

Ключ:

1.      Ответы 1 или 4 – есть вероятность, что руководитель захочет расстаться с таким сотрудником.

2.      Ответы 2 или 6 – сотрудник думает о профессиональном росте и развитии – это хорошие стимулы в любой работе, а как ему распорядиться полученным шансом, пусть решает сам.

3.      Ответы 3 или 5 – сотрудник думает прежде всего о мотивационной стороне. Это, несомненно, хорошее качество, но к профессиональному росту оно вряд ли приведёт.

Вот и этот блок завершен. Как всегда, не все желаемое успел сказать. У кого будет интерес или конкретный вопрос-запрос, напишите мне в личку, калi ласка.

Желаю всем успеха в овладении и присвоении полезных наработок, о которых мы говорим на страницах Mediakritika.by. Буду признателен за ваши вопросы и комментарии. Пишите мне в личку: dtselok@mail.ru

Всегда на связи.    

Ваш Дмитрий Целок.

Используемые источники:

1.        N. Josefowitz, PhD. ‘You’re the Boss’. 1995.

2.        J. Humphries. ‘How to manage people at work’. 1995.

3.     Ведерникова Л. «Делегирование полномочий: возможные плюсы и минусы».                                                         .

4.     «Менеджмент на медиапредприятиях. Региональный опыт и советы экспертов». Под редакцией  М. Крючковой. 2002. 

5.        Репкова Т.  «Новое время. Как создать профессиональную газету в демократическом обществе». 2002.

6.        Станкин М. «Делегирование полномочий».  

Оценить материал:
4
Средняя: 4 (1 оценка)
распечатать Обсудить в: