ОБ АВТОРЕ

Медиатренер и медиаконсультант с 14-летним стажем.

Имеет опыт работы в качестве исполнительного директора Ассоциации региональных издателей «Объединенные МассМедиа», эксперта-координатора отдела развития печатных СМИ России фонда «Новая Евразия», бизнес-консультанта по менеджменту, рекламе и распространению СМИ IREX/PROMEDIA.

Окончил Санкт-Петербургский институт психологи (Программа Мирового Банка по подготовке бизнес-консультантов по вопросам менеджмента, рекламы, маркетинга, пиар и бизнес-планирования), Сассекский университет(Великобритания) – магистр  в области Современных Европейских Исследований, Восточно-Каролинский университет (США) – топ-менеджер в системе управления предприятием, Гомельский государственный университет, бакалавр по истории и обществоведению.

Вы здесь

Алгоритмы проведения планерок, совещаний, интервью

«Две самые ужасные фразы в мире, это: Мне надо с тобой поговорить, и Надеюсь, мы останемся друзьями. Самое смешное, они всегда приводят к противоположному результату, ломая беседу, и дружбу » (Ф. Бегбедер).

«Если Вы стремитесь стать хорошим собеседником, станьте прежде всего хорошим слушателем» (Дэйл Карнеги).

Доброго дня (или вечера) всем!

В предыдущем блоке мы рассмотрели тему делегирования полномочий и ответственности. Как всегда, спасибо всем откликнувшимся за обратную связь. Мне действительно приятно видеть и знать, что озвученные рекомендации позволили многим увидеть скрытые и недорогие резервы для повышения КПД ваших изданий, и будем надеяться, что их применение поспособствует усилению эффективности рабочих процессов в изданиях.

Обещал в этом блоке рассмотреть вопросы построения команды, но передумал. В памяти всплыли различные групповые задания на тренингах от «построения пирамиды» до «аварии на Луне» и прочие, и желание исчезло…. Это лучше отрабатывать в полевых условиях, а в теории все довольно нудно и скучно. Поэтому выбрал другую – не менее важную тему, которая в свете последних событий на Майдане, где после вооруженного противостояния переговорные процессы и выработка взаимных соглашений стали куда более актуальней и практичней. Надеюсь, и в повседневной работе изданий использование описанных ниже технологий поможет улучшению эффективность работы сотрудников и взаимодействию менеджеров и персонала. Итак, переходим к теме: Управление проведением деловых бесед.

При произнесении слова беседа у каждого человека возникают собственные ассоциации на этот счет. У одного – это душевная беседа друзей под шашлычок и коньячок на природе, у других в памяти возникает беседа с родителями или учителем за провинность, у третьих – беседа-собеседование при приеме на работу, и так далее. Все это разновидности бесед или интервью, которые также является одним из типов беседы. Главное что все их объединяет – это встреча людей, двух или более, наедине для достижения некоторой определенной цели. Особенность же деловой беседы – ее ограничение двумя лицами. В данном случае это будет именно деловая беседа, а не собрание заинтересованных лиц.

Таким образом, говоря по-научному, деловая беседа – это целенаправленная, с заранее планируемым эффектом устная коммуникация, которая служит решению производственных проблем и предполагает выработку соответствующих решений. В этом блоке мы рассмотрим алгоритмы важных видов деловых бесед, к участию в которых вовлекаются руководители издания: рекомендательные, по исправлению поведения, по разбору жалоб и оценочные беседы.

По теме проведения деловых бесед написано много книг и статей, а еще больше компиляций в интернете. Не хочется создавать очередной «шедевр» по данной тематике, но и не перечислив основные блоки по ее планированию и секретам эффективного проведения, так тоже не получится. Постараюсь данные теоретические постулаты сократить до минимума, а больше дать практических рекомендаций, что более ценно в менеджменте. Ведь роль и значение деловой беседы трудно переоценить, так как она является наиболее благоприятной и зачастую единственной возможностью убедить собеседника в обоснованности предлагаемой позиции.

 

План деловой беседы – пять кирпичиков успеха:

Недавно в практическом менеджменте появилось такое понятие, как «базовый вопрос». Когда я об этом узнал, то был впечатлен! А ведь действительно, мы часто делаем столько всяких действий, полезных и бесполезных, но в итоге по их завершению на вопрос: «Зачем?» – довольно часто отвечаем себе: «Да фиг его знает, на кой я это сделал…». Поэтому прелюдией к любой беседе я бы выделил такое действие, как намерение. Оно обязательно должно соответствовать вашей цели – чего именно Вы надеетесь достичь по завершении беседы? С учетом того, что большинство деловых бесед имеют в своей основе наличие некой проблемы, которую необходимо рассмотреть, следовательно целью должно быть нахождение взаимоприемлемого решения для двух сторон.

Каждая деловая беседа содержит в себе ряд функций и проводится для решения следующих задач:

1.      Обмен необходимой информацией и для взаимного общения.

2.      Для поддержания деловых контактов с коллегами и партнерами во внешней среде.

3.      Анализа и разрешения конфликтных ситуаций в издании.

4.      Выявления уровня мотивации и демотивации сотрудников.

5.      Поиск и обсуждение новых идей и их последующей разработки и внедрения.

6.      Диагностика возможностей сотрудника при его/ее найме, оценке и последующего продвижения.

7.      Контроль и координация реализуемых мероприятий и акций.

8.      И другие задачи в соответствии с вашей оперативной деятельностью.

Инициатива в деловых беседах в подавляющем большинстве должна принадлежать руководителю и менеджерам – исключением является рассмотрение жалоб сотрудников. Следовательно, именно вы должны обеспечить надлежащую и достаточную подготовку и получение возможно большей информации с исходящими данными. К слову, несколько слов о моем личном прошлом опыте перед практикой в Европарламенте в Брюсселе в 1999 г. Нас, аспирантов Сассекского университета, перед поездкой в «логово евробюрократов», преподаватели тщательно готовили по сбору информации о всех ведущих евро-комиссарах и функционерах, а также обучали разнообразным премудростям дипломатической работы и сбора данных. Должное внимание уделялось именно психологии проведения бесед. Ниже привожу маленькие секреты, полезные при подготовке и проведении деловых встреч.

Устройство мест для сидения. Успех и результат деловой беседы в значительной мере будет зависеть от того, как расположиться самому и посадить собеседника. Четыре наиболее распространенные модели:

«Позиция соперников». Ее также шутя называют и «позицией влюбленных», так как этот вид расположения предпочитают влюбленные пары в кафешках и ресторанах, который позволяет романтическое общение друг с другом, хорошо видя глаза и мимику партнера и имея возможность тактильного взаимодействия. В практике деловой беседы стол образует физический барьер для людей, обращенных друг к другу лицом к лицу. Так мы садимся при игре в шахматы, домино, карты и другие игры, подразумевающие соперничество. Следовательно, это удобная позиция для нас, но на уровне подсознания она не способствует открытой дискуссии (влюбленные тут не в счет…).

 «Угловая позиция». Здесь убирается барьер первой модели, что дает возможность партнерам сидеть так, чтобы не нарушалась «зона комфортности» каждого. Для славянской, северо-американской и европейской (за исключением южных стран Европы) деловых культур общения – это не менее 60-80 см. между беседующими. Сидя в такой позиции проведения встречи, нам не нужно постоянно смотреть друг на друга, есть возможность передать необходимые документы, а также при необходимости легко встать для более тесного контакта с партнером – все это снимает напряжение во время процесса коммуникации. Большинство женщин, которых я спрашивал о предпочтении расположения при деловой беседе, особенно с представителем противоположного пола, говорили мне именно про угловую позицию деловой беседы, как наиболее комфортной.

«Позиция сотрудничества». Ее следует применять в формах деловых бесед, где необходимо определенное обучение или работа с письменными документами или просмотром файлов на компьютере. В такой модели предоставляется возможность обучающему видеть именно то, что делает обучаемый, и наоборот. Здесь также следует помнить о культурологических особенностях личного пространства, особенно при общении разных полов. Всегда хочется сесть поближе к хорошенькой журналистке или начинающей сотруднице рекламного отдела, но необходимо помнить о цели и задачах деловой беседы или обучения, а не о своих желаниях, которые также имеют право быть.

«Открытая позиция». Письменный стол здесь отсутствует, есть только два стула или кресла. Во время проведения дипломатических встреч вы всегда видите небольшой столик с цветами между беседующими, расположенный вглубь от них (на него можно положить необходимые документы или очки). Стулья/кресла размещены с небольшим углом, чтобы снять необходимость смотреть друг на друга. Такая модель проведения деловой беседы используется для поддержания открытой честной дискуссии и позволяет хорошо наблюдать язык тела, что является важным подспорьем в процессе диалога…

Есть еще множество маленьких, но весьма полезных секретов для повышения КПД деловых бесед и переговоров, но в одну статью все не вместить – только при личных встречах и консультациях ))). Но несколько полезных вещей из арсенала дипломатов перечисляю ниже – ведь невербальный язык общения дает нам порой куда больше истинной информации, чем озвученное вслух. Подробней о трактовке сигналов глаз – этот навык особенно важен при анализе сообщений в ходе беседы, ибо взгляд является наиболее точным и естественным средством неречевого общения, он может говорить о многом и помогает нам понять скрытые мысли делового партнера.

                        Виды взглядов, их трактовка и рекомендуемые действия

Тип взгляда и движение головы

Расшифровка

Рекомендуемые действия

Легкая улыбка, возможен небольшой наклон головы

Все нормально, понимаю и соглашаюсь с Вами

Продолжаем контакт

Ритмичное покачивание головой, «да/ага/угу» по ходу

Понимаю Вас, продолжайте, внимательно слушаю

Продолжаем контакт

Движение головой вверх или в сторону, насупленные брови и напряжение взгляда

Не понял, повторите. Что за сюрприз? А это еще что?

Усиливаем контакт и внимание за реакцией, озвучиваем припасенные заранее аргументы

Подъем головы и взгляд вверх, мимика задумавшегося человека

Дайте минуту подумать. Что-то тут не так… (не путать с лозунгом из «Каина»)

Приостанавливаем контакт, берем небольшую паузу

Долгий и внимательный взгляд Вам в глаза

Это действительно правда? Ничего не скрываете от меня?

Вариант №2 – желание подчинить себе

Демонстрируем открытость и доброжелательность. Вариант №2 – действуем по обстановке

Отведение взгляда в сторону. Смотрит в пол.

Уход от беседы, возможна демонстрация пренебрежения. Внутренне напряжение и желание прекратить общение

Предпочтительно завершить контакт, сохранив возможность следующей встречи.

Кстати, если в ходе беседы вы замечаете у собеседника невербальные жесты сомнения и недоверия (потирание подбородка, слабое покручивание головой из стороны в сторону и т.п.) и у вас появляется опасение, что его/ее решение может не соответствовать вашим планам, то можно произвести невинную манипуляцию – просто подайте ему/ей в руки какой-нибудь документ или газету/уместную статью,  чтобы прервать процесс «потирание подбородка». Затем «лагодненько» возвращайтесь к теме вашей беседы.

В ходе делового разговора необходимо контролировать выражение своих глаз и мимики. Во время своих семинаров по прохождению интервью, я рекомендую участникам многократно тренироваться перед зеркалом, а также с родственниками, которые потом должны вам дать обратную связь. Новые технологии сделали процесс тренировки легче – Вы можете самостоятельно записать свою речь/заготовку на встречу на планшет/мобильный/видео-камеру и затем просмотреть сюжет с разборкой сильных и слабых сторон. Не пугайтесь, если при просмотре вам станет плохо от увиденного – это нормально и все мы через это проходим…. Все поддается корректировке и тренировке, все артисты, дипломаты, руководители и другие люди проходят через это, зато потом мы приобретаем необходимые навыки для публичных выступлений и просто для эффективного общения. Помните также, что для того чтобы построить хорошие отношения с  собеседником, ваш взгляд должен встречаться с его/ее взглядом около 60–70 % всего времени общения. Перебор же вызовет негативную реакцию и напряжение с его/ее стороны – соблюдайте баланс и здесь.

Чтобы уже завершить все психологические приемы и премудрости успешной деловой беседы, остановимся еще на нескольких важных моментах.

На результативность общения и для установления эффективного личного контакта с собеседником важно соблюдать следующие рекомендации.

Семь правил успешной деловой беседы:

1.      Проявляйте внимание и искренний интерес к собеседнику и к тому, что он говорит.

2.      Обращайтесь к собеседнику по имени и отчеству или «Уважаемый коллега». При определенных обстоятельствах необходимо обращаться по фамилии. В то же время в современном менеджменте все чаще переходят на обращение по имени, но в его полном варианте (Павел, но не Паша).

3.      Оцените положительно все хорошее в интерьере и техническом оснащении кабинета вашего собеседника, а также в его деловой репутации, корпоративной культуре организации, которой он управляет. Наличие на столе собеседника портрета супруга/ги или семейное фото – удобная зацепка для нейтрального начала беседы.

4.      Старайтесь использовать ясные, энергичные, сжатые вступительные фразы и составляйте короткие предложения, не допуская затяжных фраз, которые длятся без паузы.

5.      Соответствующий внешний вид (одежда, манера держаться, прямой контакт глаз) в соответствии с условиями беседы; придерживайтесь оптимальной дистанции. Как было сказано выше, лучшая позиция за столом — угловая, а дистанция от 0.8 до 1,2 м. Большое расстояние создает психологический барьер для общения и взаимодействия, маленькое — ухудшает восприятие по гигиеническим причинам (примерно у 30-50 % людей изо рта исходит неприятный, а иногда и зловонный запах, около 9-10 % людей источают интенсивный запах пота).

6.      Продемонстрируйте уважение к собеседнику, внимание к его интересам и мнению, пусть он почувствует свою значимость, как человеческую, так и профессиональную.

7.      Не перегибайте палку в дипломатических тонкостях и не допускайте фальшивых нот. Как только вы почувствовали, что контакт установлен, переходите к сути вопроса или проблемы

Ниже перечислены несколько эффективных способов, как эффективно начинать деловую беседу.

1. Метод снятия напряжения позволяет установить тесный контакт с другими. Для этого надо только задаться вопросом: что будет приятно моему собеседнику? И сразу найдется несколько теплых слов, добрая улыбка, заинтересованный взгляд, уместная шутка и др.

2. Метод «зацепки» позволяет сразу «взять быка за рога», т. е. крат­ко изложить проблему, высветив в ней наиболее яркие, интересные аспекты.

3. Метод прямого подхода означает отказ от «разминки» и каких-либо вступительных слов. Этот прием выглядит «холодным» и рациональным, так как сразу начинается обсуждение поставленных вопросов. Для кратковременных и не слишком важных деловых бесед он подходит более всего.                                               

Следует всегда помнить о важнейшем правиле деловой беседы – она  обязательно должна строиться в форме диалога, для чего как можно чаще следует апеллировать к мнению и ответам собеседника.

 

Три недопустимые ошибки деловой беседы:

1.      Внутренняя и внешняя неуверенность, а также извинения с самого начала беседы («Извините, если я вам помешал...», «Пожалуйста, если у вас есть время меня выслушать...»).

2.      Неуважительное или пренебрежительное отношение к собеседнику («Давайте с вами быстренько рассмотрим...», «Я тут проходил мимо и заскочил к вам...»).

3.      Фразы «нападения» («Что за безобразие творится?»), которые вынуждают собеседника занять оборонительную или агрессивную позицию – как результат, создание коммуникационного барьера между собеседниками.

Следует всегда помнить, что первые фразы часто оказывают решающее воздействие на желание или нежелание собеседника продолжать разговор и слушать собеседника. Перечитайте бестселлер Дейла Карнеги «Как вырабатывать уверенность в себе и влиять на людей, выступая публично» – там много полезных советов и рекомендаций.

Деловые беседы различаются как по форме, так и по содержанию. Существуют беседы равных по положению и статусу работников, например партнеров, коллег, и не равных, например руководитель и подчиненный. Сейчас мы рассмотрим подходы-рекомендации к разным типам деловых бесед.

Деловые беседы рекомендательного характера.

Если исходить из эталона проведения рекомендательных бесед, то ее должен проводить хорошо обученный управленец или практик с соответствующей квалификацией. Но где же его найти в небольшом городе, а тем более в редакции издания не республиканского уровня? Поэтому ниже приведу методы, применимые к проведению деловой беседы, когда руководитель может попытаться решить проблему силами самого сотрудника. Кстати, эти технические приемы применяются в деловых беседах всех видов.

Цель деловой беседы рекомендательного характера – обнаружить причину и достичь взаимоприемлемого решения. Ее следует проводить, когда вы заметили перемену в поведении сотрудника, но это еще не повод для ее исправления. И тут возникает другая проблема – редактор или менеджер не решаются поговорить с коллегой по причине незнания, как правильно и с чего начать. К тому же для нашей белорусской культуры межличностных взаимоотношений как-то не совсем прилично лезть в душу к человеку…. Но тут другая ситуация и лучше не тянуть со временем и удобным моментом, а куда легче и проще начать в дружелюбной манере с простой фразы: «Я заметил/ла, что в последнее время Вы кажетесь вялым. Это на вас не похоже и заботит (волнует/тревожит) меня. Могу я узнать, что этому причиной?». Здесь важнейшие составляющие – ваши интонация и мимика, и ожидание ответа. Довольно часто проходит пара минут молчания, но не торопите сотрудника с ответом – дайте ему/ей время подумать и дать ответ. Только ни в коем случае не задавайте типичное: «У Вас проблема?», так как в 90% случаев получите оборонительный ответ «Нет». Уверен, подобные ситуации бывали у каждого из нас, задавали этот вопрос нам или мы кому другому….

Из практической психологии, как правило человек, с которым вы беседуете, излагает начальную причину своего поведения – она проста, очевидна и о ней легко рассказать, а часто и вообще надуманная проблема. Если ваш ответ будет типа: «И это все? Так это мы вмиг решим!», то выполните лишь часть задания. Обнаружить истинную и глубоко скрытую проблему можно с помощью выдержки – нужно взять паузу и дождаться момента, когда собеседник начнет рассказывать о сути проблемы. Помочь в ее «раскопках» можно через задавание усложненных вопросов и терпеливое ожидание ответа. Учитывая, что сотрудник открывает вам информацию личного характера, следует озвучить гарантии конфиденциальности разговора и быть очень деликатным в ваших рекомендациях – в предыдущих блоках говорилось, что мы готовы принимать лишь те советы и рекомендации, которые сами желаем и готовы применять на деле. Доверие и уважение к вам, как руководителю, также является важным условием достижения положительных перемен в поведении сотрудника. И никогда не высказывайте критики и жестких суждений, и тем более, не становитесь на чью-либо сторону – как только это сделаете, возникает большой риск, что собеседник замкнется раз и навсегда (((. Резюме: задавайте вопросы, внимательно слушайте ответы и соответственно реагируйте на них, помня о ваших мимике и интонациях.

Деловые беседы по стимулированию решений.

Следующий тип беседы является логическим продолжение первого типа. После обнаружения скрытой проблемы, вам нужно подтолкнуть человека к ее разрешению самостоятельно, с ненавязчивой вашей помощью. С этой целью спросите его о том, как она/он думает/планирует справиться с решением проблемы, по ходу помогая ему/ей с описанием возможных результатов решения. По ходу беседы предоставляйте подходящую информацию, а также используйте прием «рекомендаций третьей стороны»: «У Анны Ивановны (Сан Саныча из рекламного) была похожая ситуация, так она/он сделала …, и в итоге …)». Главное здесь – никогда не предлагать сотруднику ваше собственное решение! Как правило, оно воспринимается поверхностно и без убежденности в правильности.

Деловые беседы по проверке результатов.

И вот решение принято, намечена последовательность действий. Не откладывая в долгий ящик, согласуйте совместный план с привязкой к конкретным срокам по обсуждению результатов – обязательно запишите это в ваши ежедневники. Вполне возможна и такая ситуация, что вы изначально знаете, что предложенное сотрудником решение не сработает, но если видите его безвредность для человека и рабочего процесса, наберитесь терпения – дайте сотруднику самому убедиться в его результативности…. Следует помнить, что рекомендации требуют практики и не всегда приводят к успеху. Вполне реально, что могут потребоваться две или три деловые беседы, прежде чем появится результат-польза – такова жизнь руководителя и к этому нужно относиться философски )))

Деловые беседы по по исправлению поведения.

Синонимом можно назвать дисциплинарную беседу, целью которой является раскрытие причина поступка сотрудника с последующим исправлением его/ее поведения. Поэтому более корректно такой тип беседы называть, как исправление поведения. Нам легко и просто сделать замечание сотруднику, нарушающего установленные корпоративные правила и трудовой дисциплины, но каков будет результат? Поставьте себя на место сотрудника в подобной ситуации и оцените вашу эмоциональную реакцию на это. Нам несложно изменить свое поведение на непродолжительный период времени, но также легко опять вернуться к прежнему при отсутствии контроля, и все потому, что подлинная причина не выявлена и не приняты действия по ее исправлению.

Резюме: исправительную беседу следует проводить по алгоритму рекомендательной беседы, объясняя причину разговора и возможные последствия. Если вам удастся заглянуть к корень проблемы и определить ее суть, можно переходить к фазе, когда сотрудник/ца самостоятельно смогут найти возможные способы коррекции поведения. Как результат, взаимовыгодный выигрыш для вас обоих.

Деловые беседы по разбору жалоб.

Взаимные претензии сотрудников, справедливое или беспричинное выражение недовольства одним или большим числом людей по отношению к другим, все это имеет название – жалоба. Из опыта консультирования прекрасно знаю, что это самый нелюбимый тип разборок, с которым приходиться десятки раз в день встречаться каждому управленцу. И у каждого сформировался свой стиль и подходы к этой «зубной боли» (любимое слово большинства оставлю за кадром…). Кто-то вызывает на ковер объект жалобы и начинает с разбора полетов, другие же предпочитают больше поработать с жалобщиком, а третьи – вызывают сразу две стороны конфликта и проводят «очною ставку», в ходе которой стороны приходят к определенному Соломонову решению. Так что же более эффективно в этих трех вариантах? Про четвертый, когда жалобы не рассматриваются вообще, здесь говорить не будем – и так все понятно, что происходит при таком пофигизме со стороны менеджеров….

Классическим подходом к разбору жалоб является беседа именно с тем, кто жалуется, а не на кого есть претензии. Рекомендуется проводить беседу с жалобщиком по алгоритму рекомендательной беседы (см. выше). Постарайтесь в спокойной и доброжелательной манере получить как можно больше информации о происшествии, вызвавшем разногласия сторон. Если человек влетает к вам в кабинет в состоянии аффекта или страшно взвинченный, пригласите ее/его присесть, дайте немного времени на успокоение и лишь затем просите разъяснить ситуацию, и главное – дайте выговориться, не перебивайте. А затем по ходу приступайте к выработке взаимоприемлемого для двух сторон решения. Вот здесь, при необходимости, будет уместно по окончании беседы с жалобщиком провести позже схожую беседу с тем, на кого жалуются. Примечательно, что вам не обязательно выяснять глубинную причину недовольства или поведения, которые послужили поводом к конфликту – задача у вас другая: постарайтесь побудить одного из оппонентов найти решение самому (см. пример рекомендательной беседы выше).

Резюме: если никаких глобальных проблем не выявлено, соберите людей вместе и будьте просто фасилитатором (советчиком), побуждая обе стороны достигнуть приемлемого решения в ходе дискуссии.

Оценочные беседы – алгоритм проведения.

При слове оценка у большинства из нас возникает внутренне напряжение на уровне генетического кода, и на то есть свои причины. Что же понимается под этим термином? Оценка – это формальная проверка исполнения заданий сотрудником со стороны его непосредственного руководителя. Внешне мало чем отличается от определения оценки в школе или вузе, но в бизнес среде это еще и возможность установить будущие задание для конкретного работника. У каждого издания или издательского дома существуют разные системы оценки, и везде есть свои собственные критерии и грейды, применяемые по-своему. И все же основой любой оценки должна быть деловая беседа. Даже если у вас отсутствует практика служебной оценки (аттестации), очень важно время от времени проводить деловые беседы с сотрудниками по оценке их работы. В других блоках я обращал внимание на важность для персонала даже негативной оценки, чем отсутствие какой-либо оценки вообще.

При проведении оценочных бесед делайте упор на ключевые задачи, которые были вами ранее изложены в описании задания для сотрудника. Избегайте формальной возможности покритиковать своего сотрудника, несмотря на соблазн продемонстрировать свою проницательность а ля всевидящего глаза руководства – это не мотивирует на подвиги…. Предпочтительней иной подход – ориентируйте персонал на позитивный и стимулирующий опыт, подбадривайте людей положительной оценкой их успешных дел и начинаний, и они ответят вам взаимностью, уважением и лояльностью к вашему изданию.

Пять важных шагов в проведении оценочных бесед:

1.      Задайте вопрос своему сотруднику, как он/она думает, выполнена ли им/ей ключевая задача за прошедший период к моменту оценки.

2.      В ходе беседы слушаем ответы без критики и без высказывания каких-либо суждений.

3.      В случае выполнения задания ниже оговоренного изначально критерия, спросите у сотрудника о причине/нах такого результата, а также уточните у него/ее, что можно сделать для улучшения работы.

4.      Обязательно похвалите за хорошее выполнение задания.

5.      Наметьте и согласуйте новые задания и ключевые задачи, запишите их в свои ежедневники или планеры, а также зафиксируйте дату вашей следующей встречи.

Резюме: если ваши сотрудники доверяют вам и относятся к вам с уважением, то и к своему собственному исполнению подойдут открыто и честно. Привлекая сотрудников к установлению заданий для них, вы одновременно получаете определенные обязательства с их стороны. Навязывание заданий не всегда приводит к их выполнению, также как и оправдания в случае невыполнения, что это были ваши задания, а не их собственные. Проявляйте правило разумной оценки способностей и умений сотрудника, а также реалистичность задач – при таком подходе у вас появится возможность проведения оценочных бесед в атмосфере взаимопонимания и обоюдным удовлетворением от достигнутых результатов. Чуть не забыл, в идеале рекомендуется проводить оценочные беседы раз в полгода – это наиболее оптимальный вариант.

Вот и этот блок завершен. Как всегда, не все желаемое успел сказать. У кого будет интерес или конкретный вопрос-запрос, пишите мне – обязательно отвечу.

Желаю всем успеха в овладении и присвоении полезных наработок, о которых мы говорим на страницах Mediakritika.by.

Буду признателен за ваши вопросы и комментарии. Пишите мне в личку: dtselok@mail.ru

Всегда на связи.

Ваш Дмитрий Целок.

Используемые источники:

1.        N. Josefowitz, PhD. ‘You’re the Boss’. 1995. 

2.        J. Humphries. ‘How to manage people at work’. 1995.

3.     «Менеджмент на медиапредприятиях. Региональный опыт и советы экспертов». Под редакцией  М. Крючковой. 2002. 

4.        Репкова Т.  «Новое время. Как создать профессиональную газету в демократическом обществе». 2002.

5.        www.edu.dvgups.ru

6.        www.elitarium.ru

7.        www.bibliotekar.ru

8.        www.psyera.ru

9.        www.do.gendocs.ru

Оценить материал:
Голосов еще нет
распечатать Обсудить в: