ОБ АВТОРЕ

Журналист-международник.

Магистр Школы журналистики Колумбийского университета (Нью-Йорк), специализация "политическая журналистика".  (2011).

Выпускница факультета журналистики Белорусского государственного университета (2003).

Редактор приложения "Европейский вектор" еженедельника "Белорусы и рынок". Сотрудничала с Европейским радио для Беларуси (Еврорадио).

Ментор в программе "Медиасоседство", реализованной конcорциумом под управлением BBC Media Action

Член Белорусской ассоциации журналистов.

Вы здесь

Финансы издания как «открытая книга»

Тренды

Неожиданный для большинства сотрудников крах сайта Gigaom заставляет задуматься, насколько открытой для журналистов должна быть информация о финансовом состоянии издания, пишет сайт лаборатории журналистики Nieman Lab.

Mediakritika.by публикует авторский перевод анализа ситуации бывшей штатной сотрудницей Gigaom Селест Лекомп.

В понедельник 9 марта 2015 года на популярном сайте технических обзоров, рецензий и новостей Gigaom появилось короткое сообщение о том, что компания прекратила свою деятельность, а ее имущество контролируется кредиторами. Спустя несколько секунд мой телефон буквально разрывался от всевозможных текстовых уведомлений.  Все, кто имело со мной дело за годы моего сотрудничества с сайтом, начали отсылать мне твиты, SMS-сообщения и мэйлы.

Интернет разразился потоком комплиментов авторам и редакторам сайта, которые, в свою очередь, похоже, были удивлены случившимся не меньше читателей. По крайней мере, об этом свидетельствовали их сообщения в социальных сетях. (Похожие сообщения были и в аккаунтах некоторых представителей отдела продаж, однако часть из них сейчас уже удалена.) Моя знакомая фрилансер сообщила мне, что на момент получения новости она только что подписала контракт с сайтом: ее взяли на работу штатным колумнистом. То есть, даже редакторы, которые занимаются сотрудничеством с фрилансерами, по-видимому, не ожидали такого поворота событий.

Неожиданность случившегося является свидетельством более серьезной проблемы как в Gigaom, так и в других СМИ. Как и большинство частных медиакомпаний, Gigaom почти не делилась деталями о своем финансовом состоянии со своими сотрудниками. К участию в открытой дискуссии о финансах как правило не приглашаются члены редакции. Лишь немногим журналистам, которых я знаю, известно о финансовом состоянии их издания больше, чем бюджеты на поездки и оплату фрилансеров.

Недостаточная финансовая прозрачность – это проблема, которая характерна для всей отрасли, и которую следовало бы решить: иначе мы можем затормозить инновационные и трансформационные процессы, в которых мы все нуждаемся.

В 2007 году я работала в небольшой медиакомпании в Портленде. У нас было несколько различных продуктов: окупаемый бизнес-журнал (управляющим редактором которого я работала), эко-справочник потребителя и подборки купонов, собственное издательство, а также консалтинговое агентство, созданное учредителями компании на заре их бизнеса. Компания расширялась на новые города, мы только что переехали в новый офис в центре города. Но рост сопровождался определенными проблемами. Мы подхватили классический «вирус» многих небольших компаний: все более важной частью деятельности нашей компании становилась работа штата, который не приносил прибыли – администрации, менеджмента, техподдержки и т.д. Продажи же и выручка не успевали компенсировать рост штата и расходов на заработную плату. Мы видели, что руководство компании находилось в состоянии постоянного стресса.

В то же время медиаландшафт в стране менялся. Критически важным элементом всех направлений работы компании стали онлайн-отношения с клиентами, в то время как на рынке рекламы начался процесс, который позже окрестили «свободным падение». Начали появляться сайты с ежедневными скидками, которые составили конкуренцию классическим скидочным купонам, а на рынке «зеленых» СМИ появилось несколько сильных конкурентов. В это непростое, хоть и волнительное время наш президент и издатель Ник Блоссер решил ввести в компании политику «открытой бухгалтерии» («открытой книги», open book).

Я помню, как Ник сказал мне тогда: «Мы издаем бизнес-журнал, а бизнес-журналисты должны привыкать к анализу финансовых показателей». Для меня такой подход был чем-то совершенно новым. Конечно, будучи бизнес-журналистом, я часто просила компании поделиться финансовыми показателями, просматривала информацию о их доходах, а также сделки с ценными бумагами, однако обычно компании стараются показывать себя с лучшей стороны, в том числе публикуя данные о своем финансовом положении. Получать из первых рук информацию о финансовом состоянии моего нанимателя  было для меня совершенно другим опытом.

Благодаря финансовой прозрачности компании я стала более хорошим работником и более хорошим репортером. Я стала лучше понимать реальные расходы, связанные с организацией бизнеса: движение денежных средств, взаимоотношение различных отделов, успешные и провальные стратегии продаж. Это позволило мне задавать более квалифицированные вопросы о том, почему принимались те или иные решения, и принимать некоторые серьезные перемены, которые мне лично не нравились.

Прозрачность также улучшила нас как компанию. Открытый диалог о финансовом состоянии фирмы позволил нам понять сложность принятия решений в стремительно меняющейся бизнес-среде. У нас также появилось больше инструментов, позволяющих нам улучшить наш собственный отдел – мы на самом деле серьезно об этом задумывались. Вскоре после первой квартальной финансовой встречи я с коллегами по бизнес-отделу разрабатывала специальный издательский проект. Мы знали, что компания нуждалась в новом источнике дохода для своего журнального бизнеса, и мы смогли найти вариант, при котором сохранялась редакционная независимость, но при этом создавалась устойчивая бизнес-модель для подобных будущих проектов.

То, что сотрудники знали о состоянии финансов компании, позволило этому проекту успешно развиваться и помогло нам всем быть более открытыми, склонными к сотрудничеству и организовать процесс, который мы позже не раз успешно воспроизводили в будущем. Свой опыт из этой компании я перенесла на свои последующие рабочие места, в том числе в Gigaom, где я начинала техническим редактором, а закончила директором по разработке продуктов Gigaom Research. Мой опыт по разработке медиа-бюджетов позволял мне проявлять интерес к бизнес-модели соей компании. Я всегда была готова принять изменения, которые могли пойти на пользу тому, что я любила: хорошей, серьезной журналистике.

Когда сотрудники получают полную информацию об источниках дохода, расходах и соотношении между доходами и расходами, они более креативно подходят к своей настоящей и будущей работе. Такой подход может стимулировать взаимозависимость и сотрудничество между вашими отделами, приводя к невиданной ранее поддержке ваших инноваций.

«Порой самые сложные проблемы, с которыми сталкивается бизнес, -- это комплексные проблемы, при решении которых нужно задействовать людей сразу из нескольких отделов», - сообщил мне на этой неделе Ник Блоссер в ответ на мой вопрос, почему он до сих пор делится финансовой информации со своими подчиненными.

Наша отрасль переживает невероятные перемены, и чтобы выжить, традиционные компании и стартапы должны найти себя в новых экономических и технологических условиях. Менеджеры, которые непосредственно отвечают за реализацию бюджета, стараются фокусироваться на краткосрочных целях и результатах. Однако когда доступ к финансовой информации появляется у других сотрудников, они могут внести свой вклад в дискуссию, критикуя либо поддерживая стратегические шаги.

Слишком поздно гадать, помогла ли бы такая стратегия Gigaom. Но остаются другие СМИ, которые могут решиться на то, чтобы редакционная команда стала равным партнером в процессе их трансформации.

Оценить материал:
5
Средняя: 5 (1 оценка)
распечатать Обсудить в: