Неожиданный для большинства сотрудников крах сайта Gigaom заставляет задуматься, насколько открытой для журналистов должна быть информация о финансовом состоянии издания, пишет сайт лаборатории журналистики Nieman Lab.
Mediakritika.by публикует авторский перевод анализа ситуации бывшей штатной сотрудницей Gigaom Селест Лекомп.
В понедельник 9 марта 2015 года на популярном сайте технических обзоров, рецензий и новостей Gigaom появилось короткое сообщение о том, что компания прекратила свою деятельность, а ее имущество контролируется кредиторами. Спустя несколько секунд мой телефон буквально разрывался от всевозможных текстовых уведомлений. Все, кто имело со мной дело за годы моего сотрудничества с сайтом, начали отсылать мне твиты, SMS-сообщения и мэйлы.
Интернет разразился потоком комплиментов авторам и редакторам сайта, которые, в свою очередь, похоже, были удивлены случившимся не меньше читателей. По крайней мере, об этом свидетельствовали их сообщения в социальных сетях. (Похожие сообщения были и в аккаунтах некоторых представителей отдела продаж, однако часть из них сейчас уже удалена.) Моя знакомая фрилансер сообщила мне, что на момент получения новости она только что подписала контракт с сайтом: ее взяли на работу штатным колумнистом. То есть, даже редакторы, которые занимаются сотрудничеством с фрилансерами, по-видимому, не ожидали такого поворота событий.
Неожиданность случившегося является свидетельством более серьезной проблемы как в Gigaom, так и в других СМИ. Как и большинство частных медиакомпаний, Gigaom почти не делилась деталями о своем финансовом состоянии со своими сотрудниками. К участию в открытой дискуссии о финансах как правило не приглашаются члены редакции. Лишь немногим журналистам, которых я знаю, известно о финансовом состоянии их издания больше, чем бюджеты на поездки и оплату фрилансеров.
Недостаточная финансовая прозрачность – это проблема, которая характерна для всей отрасли, и которую следовало бы решить: иначе мы можем затормозить инновационные и трансформационные процессы, в которых мы все нуждаемся.
В 2007 году я работала в небольшой медиакомпании в Портленде. У нас было несколько различных продуктов: окупаемый бизнес-журнал (управляющим редактором которого я работала), эко-справочник потребителя и подборки купонов, собственное издательство, а также консалтинговое агентство, созданное учредителями компании на заре их бизнеса. Компания расширялась на новые города, мы только что переехали в новый офис в центре города. Но рост сопровождался определенными проблемами. Мы подхватили классический «вирус» многих небольших компаний: все более важной частью деятельности нашей компании становилась работа штата, который не приносил прибыли – администрации, менеджмента, техподдержки и т.д. Продажи же и выручка не успевали компенсировать рост штата и расходов на заработную плату. Мы видели, что руководство компании находилось в состоянии постоянного стресса.
В то же время медиаландшафт в стране менялся. Критически важным элементом всех направлений работы компании стали онлайн-отношения с клиентами, в то время как на рынке рекламы начался процесс, который позже окрестили «свободным падение». Начали появляться сайты с ежедневными скидками, которые составили конкуренцию классическим скидочным купонам, а на рынке «зеленых» СМИ появилось несколько сильных конкурентов. В это непростое, хоть и волнительное время наш президент и издатель Ник Блоссер решил ввести в компании политику «открытой бухгалтерии» («открытой книги», open book).
Я помню, как Ник сказал мне тогда: «Мы издаем бизнес-журнал, а бизнес-журналисты должны привыкать к анализу финансовых показателей». Для меня такой подход был чем-то совершенно новым. Конечно, будучи бизнес-журналистом, я часто просила компании поделиться финансовыми показателями, просматривала информацию о их доходах, а также сделки с ценными бумагами, однако обычно компании стараются показывать себя с лучшей стороны, в том числе публикуя данные о своем финансовом положении. Получать из первых рук информацию о финансовом состоянии моего нанимателя было для меня совершенно другим опытом.
Благодаря финансовой прозрачности компании я стала более хорошим работником и более хорошим репортером. Я стала лучше понимать реальные расходы, связанные с организацией бизнеса: движение денежных средств, взаимоотношение различных отделов, успешные и провальные стратегии продаж. Это позволило мне задавать более квалифицированные вопросы о том, почему принимались те или иные решения, и принимать некоторые серьезные перемены, которые мне лично не нравились.
Прозрачность также улучшила нас как компанию. Открытый диалог о финансовом состоянии фирмы позволил нам понять сложность принятия решений в стремительно меняющейся бизнес-среде. У нас также появилось больше инструментов, позволяющих нам улучшить наш собственный отдел – мы на самом деле серьезно об этом задумывались. Вскоре после первой квартальной финансовой встречи я с коллегами по бизнес-отделу разрабатывала специальный издательский проект. Мы знали, что компания нуждалась в новом источнике дохода для своего журнального бизнеса, и мы смогли найти вариант, при котором сохранялась редакционная независимость, но при этом создавалась устойчивая бизнес-модель для подобных будущих проектов.
То, что сотрудники знали о состоянии финансов компании, позволило этому проекту успешно развиваться и помогло нам всем быть более открытыми, склонными к сотрудничеству и организовать процесс, который мы позже не раз успешно воспроизводили в будущем. Свой опыт из этой компании я перенесла на свои последующие рабочие места, в том числе в Gigaom, где я начинала техническим редактором, а закончила директором по разработке продуктов Gigaom Research. Мой опыт по разработке медиа-бюджетов позволял мне проявлять интерес к бизнес-модели соей компании. Я всегда была готова принять изменения, которые могли пойти на пользу тому, что я любила: хорошей, серьезной журналистике.
Когда сотрудники получают полную информацию об источниках дохода, расходах и соотношении между доходами и расходами, они более креативно подходят к своей настоящей и будущей работе. Такой подход может стимулировать взаимозависимость и сотрудничество между вашими отделами, приводя к невиданной ранее поддержке ваших инноваций.
«Порой самые сложные проблемы, с которыми сталкивается бизнес, -- это комплексные проблемы, при решении которых нужно задействовать людей сразу из нескольких отделов», - сообщил мне на этой неделе Ник Блоссер в ответ на мой вопрос, почему он до сих пор делится финансовой информации со своими подчиненными.
Наша отрасль переживает невероятные перемены, и чтобы выжить, традиционные компании и стартапы должны найти себя в новых экономических и технологических условиях. Менеджеры, которые непосредственно отвечают за реализацию бюджета, стараются фокусироваться на краткосрочных целях и результатах. Однако когда доступ к финансовой информации появляется у других сотрудников, они могут внести свой вклад в дискуссию, критикуя либо поддерживая стратегические шаги.
Слишком поздно гадать, помогла ли бы такая стратегия Gigaom. Но остаются другие СМИ, которые могут решиться на то, чтобы редакционная команда стала равным партнером в процессе их трансформации.
