Бизнес-журналистика – это не сухие цифры, а драматические истории, уверен бывший главный редактор сайта Hopes&Fears Николай Кононов, сейчас возглавляющий издание «Секрет фирмы».
В интервью Mediakritika.by он рассказал, зачем видеть в бизнесмене человека, интересны ли людям истории провалов и что нужно для успешной работы редакции.
О языке и догмах
— Я хочу начать с терминологии. То, чем вы занимаетесь, — это деловая журналистика? Или «деловая журналистика» — это ранний «Коммерсант» и «Ведомости», а то, что вы сейчас делаете, надо называть по-другому?
— Мы просто пишем о бизнесе. Случилось великое смешение языков, и это разделение – деловой-не деловой — стало очень условным. Почитаешь, допустим, газету «Ведомости» — там что о бизнесе, что о политике написано одним языком и с одним подходом.
— А надо разным?
— Наоборот, мне как раз это смешение очень нравится. Когда ты пишешь или говоришь, неважно куда – на бумагу, в ЖЖ, в Фейсбук или в tumblr или просто кому-то что-то рассказываешь — не должно быть «деловой журналист mode on». А у многих в голове такой переключатель: «сейчас я деловой журналист, а сейчас — микроблогер». Я в своих авторах и редакторах это изничтожаю. Рассказчик со своим узнаваемым голосом должен абсолютно одинаково вещать везде.
Справка
Николай Кононов, журналист. В «Секрет фирмы» пришел с позиции редакционного директора Look At Media. Работал главным редактором интернет-журнала о бизнесе Hopes & Fears, старшим редактором делового интернет-издания Slon.ru, редактором в журнале Forbes. Кононов - автор книг «Бог без машины» и «Код Дурова».
— Что такое «деловой журналист», которого вы изничтожаете?
— Есть большой стереотип, созданный в том числе и самими бизнес-медиа типа «Ведомостей», что существует жесткая догма, как надо писать: информация должна быть предельно лаконичной, не должно быть лишних слов, ненужных подробностей, каждое предложение должно иметь источник. В какой-то момент, когда бизнес-издания становились на ноги, эта догма была необходима, чтобы научить людей писать. Но от всякой догмы надо взять лучшее, а потом её разрушить. У старых брендов, которые этого не сделали, осталась некая стилистическая и вкусовая косность, даже если они пишут уже не только о бизнесе, но и о темах general interest. И журналистам, которые только приходят в профессию, кажется, что бизнес-журналистика — это что-то такое страшно неинтересное, сухое, и вообще больше похожее на аналитические отчеты и справки. Частично в этом виноваты сами деловые медиа, они сами себя сделали очень скучными.
Нам от этого только лучше. Авторы, которые начинают с нами работать и погружаться в эту тему, говорят: о, мы и не думали, что предпринимательство — это так интересно. У нас половина редакции пришла из The New Times, или из Аппарата, или из Русской планеты, то есть это люди, которые раньше были заточены на социальные темы, на политику. А у нас они поняли, что предпринимательство — это еще более классная тема, которая касается любых проявлений жизни.
— Представители бизнес-журналистики считают, что стандарты журналистики – разные источники, фактчекинг – у них остались, а все остальные про это тихонечко забыли. Может быть, они остались как раз благодаря этой жесткости?
— Естественно. Но чтобы сделать что-то из ряда вон выходящее, надо совершить следующий шаг — эту жесткость оставить как основу, как тип проверки знаний о мире и на него наложить свой особенный способ рассказывать, свое писательское внимание, которое может быть обращено на вещи, не всегда интересные обычным бизнес-изданиям.
Когда люди, прошедшие бизнес-журналистику, переходят на другие темы, они пишут гораздо глубже и интереснее конкурентов. У них есть привычка ощупывания действительности, проверки сведений, которые из нее приходят, развинчивания экономических мотивов ситуации или героя. А этот подход — ищи, что в этой истории случилось с деньгами — выстреливает везде.
— Деньги надо искать в любой истории?
— Разумеется. Потому что мотивация людей абсолютно всегда связана с экономикой. На этапе исследований мы этот мотив всегда учитываем, без него ничего не может быть. Но это не значит, что во всех историях нужно деньги выпячивать. Если мы убедились, что была комбинация мотивов, мы так и рассказываем.
О мотивирующих историях и чужих ошибках
— Для кого вы пишете?
— В России огромный частный сектор экономики. Люди, которые или сами делают бизнес, или работают на каких-то управляющих должностях в частном бизнесе, или просто работают в частном бизнесе и хотят расти, делать карьеру. Огромная аудитория.
— Чего ей не хватало в старых брендах и что даете им вы?
— «Секрет фирмы», кстати, довольно старый бренд. «Hopes&Fears» – это другая история. Он назывался «журнал нового поколения предпринимателей». У нас был фокус на стартаперах, на людях, которые делают что-то такое маленькое, классное, для себя, но при этом которым интересны и большие истории тоже. «Секрет фирмы» гораздо шире, он не только про новое поколение предпринимателей, он вообще для людей, которые делают бизнес в России.
— По разговорам с людьми, которые читали Hopes&Fears, мне показалось, что вы им были интересны именно мотивирующими историями: о, чуваки смогли, я, может быть, тоже когда-нибудь… Насколько это важно для деловой журналистики – быть мотивирующей?
— Важно быть не мотивирующим, а максимально полно рассказать историю. Известно, что полезны истории не успеха, а провалов.
— Вы хотите сказать, что люди учатся на чужих ошибках?
— Конечно. Но дело не в том, что они теоретически учатся на каких-то ошибках, а в том, что мы раскопали эту историю ошибок, взяли героя за руку и провели его по всему пути. Если это не банальный провал из-за того, что делом руководил идиот, если была изначально заложена какая-то хорошая модель, а потом все это рухнуло, и ты развинчиваешь, почему так случилось, — это очень интересно. Если ты глубоко проработал историю, она становится интересной для читателя, потому что он видит неповерхностные, важные вещи, которые ему хотят рассказать.
— Какая у деловой журналистики основная цель?
— Такая же, как у всей остальной журналистики. Все предельно просто. Есть вещи, которые одновременно любопытны и важны, эти вещи надо рассказать — и все. Любопытны и важны бывают люди, явления, конкретные события. Если важное нелюбопытно — это скучно. Если любопытное неважно — это дребедень какая-то.
Ты смотришь на какую-то историю. Она любопытная? Да. Важная? Нет. Не годится!
Она важная? Да. Любопытная? Нет. Ну, тогда, может, лучше просто новость про это написать? Любопытная и важная? Начинаешь её раскапывать.
— Вы рассказываете про бизнесменов «человеческие истории». Зачем?
— Люди же принимают решения не как автоматы, в них борются разные мотивы. Ныне покойный Григорий Дашевский в рецензии на мою первую книгу «Бог без машины» написал: поймите, что бизнес — это всего лишь обстоятельства, в которых действуют люди с их вечными страстями. Бизнесмен — это персонаж, у которого есть некая цель, он к ней идет, ищет себя по пути к ней, перепридумывает себя, переосмысливает свои идеи, меняется. Из этих обстоятельств растёт хорошая драматическая основа для истории.
— Может ли быть, что бизнес у человека крутой, а сам он при этом – скучный?
— Такого не бывает. Есть известная книжка Джима Коллинза «From Good to Great» («От хорошего к великому») про классные компании, которые много лет росли быстрее рынка и делали это устойчиво. Он начал исследовать руководителей этих компаний и выявил некий тип, со стороны кажущийся совершенно неинтересным: маленький незаметный человечек, который живет в маленьком скромном домике, по вечерам, условно говоря, играет на банджо, фанатично скромен, но при этом безумно предан своему делу. Эти маленькие человечки строят огромные организации, способны «заглянуть за угол», угадать, что будет интересно потребителям через несколько (десятков) лет.
Когда Коллинз в них полез, выяснилось, что они совершенно не расчеловечены — то есть не потеряли эмпатию к остальным людям. Они преодолели ту стадию, когда им нужно было очень сильно погружаться во всякие бизнесовые вещи, и вернулись обратно к очень простому пониманию людей. Не может быть неинтересных людей, у которых великие компании. Просто надо очень хорошо понимать людей, надо любить их, раскапывать их истории, надо им нравиться, чтобы они начали с тобой разговаривать. Мы подходим к персонажам из этого как бы скучного мира с инструментарием документального писателя и препарируем этих героев.
Есть такой Майкл Льюис, он собрал книжку очерков «Бумеранг» про европейский кризис 2008 года. Он объехал все страны, которые играли в нем какую-то заметную роль. В Греции он пожил с монахами на Афоне и раскопал историю о том, эти монахи на самом деле совершенно гениальные инвесторы и бизнесмены. Приехал в Исландию и попытался понять, почему исландцы набрали дикое количество кредитов и как вообще устроена экономика на этом острове. И выяснил, что, например, исландцы верят в кого-то типа эльфов, их сознание в существенной степени тронуто мифом, и это влияет на их экономическое поведение и вообще на всю жизнь. Почему Майкл Льюис выделяется из ряда других журналистов? Потому что он, будучи компетентным в вопросах бизнеса и экономики, смотрит на все это глазами писателя. Собственно, те издания, которые я делаю, отличает этот же подход.
Об управлении редакцией
— Секрет фирмы – это было нечто уже сложившееся, что нужно было перестраивать. Hopes&Fears вы строили с нуля. Что проще?
— Одинаково, потому что в «Секрете фирмы» мы ничего не перестраивали. Это был ежемесячный журнал, потом он закончил свое существование в бумажном виде и всё, бумага кончилась, сайта нет. Надо было сделать сайт, и мы сделали его с нуля. Это ровно так же история, что и с Хопсом.
— А что стало с командой «Секрета фирмы»? Как вообще правильно поступать со старой командой?
— У меня нет богатого опыта антикризисного менеджмента, потому что мне в «Секрете фирмы» с командой взаимодействовать не пришлось. Я появился в тот момент, когда Рамблер уже активно общался со старой редакцией: кого-то он не позвал, а кого-то позвал, но они отказались. От старой команды остался один человек. Мы же пришли туда почти целиком из Hopes & Fears.
Но вообще я точно могу сказать, что если у тебя есть внятная классная идея, ее надо рассказать людям, делая скидку на то, что первое время они будут тебя ненавидеть просто потому, что ты пришел со стороны, а не из них выбрали главного. Ты им объяснил, куда вы идете и зачем, и дальше смотришь на них. Если их продолжает корежить — значит, с ними надо расставаться. Если люди умные и поняли, что ты предлагаешь хорошую идею или согласились поэкспериментировать, надо их менять под свою модель работы, убеждать.
Наша редакционная культура состоит в том, что каждое решение должно быть аргументировано. Но оно должно быть аргументировано кратко, четко и быстро, иначе мы закопаемся. А чтобы быстро принимать решение, нужно иметь четкие этические и продуктовые стайлгайды в голове. Этические — это о том, как мы делаем, а как нам грешновато. А продуктовые — о том, как мы отбираем и изготавливаем истории. Если какая-то тема обсуждается слишком долго, значит, с ней что-то не то. Хорошая история продает себя уже на этапе заявки. Если к ней есть вопросы, лучше еще два дня изучать материалы и придумать поворот.
Когда у вас редакция устроена таким образом, когда это такая боевая ячейка, которая максимально быстро принимает решения в соответствии с понятными стайлгайдами, тогда все начинает ехать быстрее, люди получают удовольствие, и это напрямую отражается на продукте, а потом на аудитории.
Наталья КОНЫГИНА
